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何謂企業教練？
教練的逐步興起
教練這個詞來自於運動競技，在其他領域好像就比較少見到這個名詞，譬如在企業界很多企業會聘請顧問來協助公司的發展，但很少見到會聘請一個教練來幫助公司的。
但是在最近十年，國外的企業尤其是世界五百強，越來越多的企業開始將教練引入公司，有的是透過外聘的方式，就像是聘請律師或者會計師一樣的找個專業教練來協助公司的發展。
有一本書叫《Trillion Dollar Coach》，中文書名是《教練：價值兆元的管理課》，由天下雜誌所出版，書中講述的就是一位名叫比爾.坎貝爾的教練，如何指導蘋果的賈伯斯創造商業奇蹟、如何協助亞馬遜的貝佐斯走出逆境、如何輔導谷歌的佩吉從零開始，這位隱身在眾多矽谷高科技企業背後的傳奇人物，清晰地詮釋了一位教練如何在企業的發展中發揮他的作用。
教練到底是什麼？
那到底什麼是教練呢？
我們可以先從教練的英文Coach這個字來看，Coach這個字的原意是「車廂」，有時候我們在一些交通工具的車體外面就會看到這個字。那麼車廂的作用是什麼呢？簡單講就是載人的，將一個人從A地送到B地，就是車廂的作用。
所以我們可以這樣理解，「教練」就是一個載具，協助一個人從他的出發地順利的到達他的目的地的工具。在這裡我們要對教練先建立一個重要的觀念，這個觀念就是，當你教練一個人的時候，不是你想要他去哪裡，而是透過你的協助，他終於清楚他自己真心想要去哪裡，然後帶著積極、樂觀、心甘情願的態度開始上路。
延伸閱讀：「人對了，事情就對了」企業經營成敗的關鍵技術
引入教練前主管該有的思維
我相信這個觀念一定很顛覆你原本的認知，尤其是在帶領員工的時候，譬如你的員工，他來你這裡上班應該是要為你的公司服務的，所以也應該朝向你公司想要他前往的方向，怎會是聽他的呢？
嚴格來說，你的想法不能說錯，但是讓我們看看實際的情況吧，當你告訴你的員工他應該怎麼做的時候，真正完全照你說的方式去做的比例有多高？有多少次你感嘆，都跟他說得夠清楚了，為什麼他執行起來就不是那麼回事呢？
首先我們必須清楚一件事情，人不是機器，很難百分百地根據你的指導意見毫無偏差的去執行。因為只要是人就有屬於自己的想法，對於你的指導意見，他要不是透過自己的思維慣性來理解，就是基於自己的想法重新詮釋你的意見，這兩種不管哪一種，都會使得你對他的指導效果大打折扣。
所以一個好的主管在對員工進行指導時，最值得你關注的不是做事情的方式、方法，而是事情做完之後的結果。只要結果能夠如你預期的發生，是不是用了你的方法來達成的，就未必是那麼重要。
讓我們想像一下，當你的員工執行你交付的任務時，用的是揣摩你的意思再加上自己的想像而得來的方法會比較有效？還是用的是自己思考清楚而且也是自己擅長的方法會比較有效？我相信答案應該是很清楚的。
近年來，國際上的現代企業會開始推崇，並且大量的引進並運用教練的管理技能來指導人員不是沒有原因的，如果只是憑藉著主管的經驗或者老闆的英明神武已經不足以應對眼前的挑戰，想要在這個時代裡勝出，你需要更為優秀的員工來和你一起打拼，所以訓練並提升你員工的素質與能力，就是現代管理者必須嚴肅面對的課題。
教練在指導人員時的5個前提假設
那麼為什麼用教練的方式來指導你的人員，可以更好的達成員工素質與能力的成效呢？
那是因為教練這套技能，在指導人員時有五個假設前提，讓我們一個一個來看這些假設前提：
- 教練的前提(一)：選擇相信當事人是自己生活與工作的專家，具備豐富資源與創造力
- 教練的前提(二)：探索當事人真正想成就的
- 教練的前提(三)：鼓勵自我探索、覺察
- 教練的前提(四)：引發當事人自己找到答案
- 教練的前提(五)：讓當事人成為負責與當責者
教練的前提(一)：選擇相信當事人是自己生活與工作的專家，具備豐富資源與創造力
首先看第一個：教練選擇相信當事人(被你教練的人)是自己生活與工作的專家，具備豐富資源與創造力。
舉一個例子，假設這個當事人是一名銷售，在銷售這個領域，他應該也必須是個專家吧？這邊所說的專家，不是說他有多麼高超，而是他對於自己的工作應該有他自己的專業，他也應該擁有自己可以運用的資源，同時在他的工作領域是有自己的創造力的，如果我們談到的這些他都沒有，那我就很好奇，為什麼你會讓他去做銷售呢？
讓我們再從另一個角度來分析，你會讓一個員工去銷售的職位，一定是因為這個員工具備某些你認為足以承擔銷售責任的能力，這些能力當然不夠全面，但也有其出色之處，現在問題來了，你認為是讓這個員工用他熟悉且擅長的能力來進行銷售工作會有比較好的結果？還是用你指導他的，也許是更好的技巧，但卻是他既不熟悉也不擅長的那些方式來進行銷售的結果會比較好？
教練型的指導者跟傳統指導者的最大區別就在於，傳統指導者是努力找尋被指導者的缺點，再試圖增強或增加被指導者欠缺的部分；而教練型的指導者的指導焦點，則在於努力挖掘被指導者本身已經具備的技巧、觀點和許多其他的工具或資源。會有這樣的區別是因為，傳統的方式容易挫折被指導者的自信，而且增強或增加的部分也未必在短時間之內可以奏效；而教練型的指導則可以提振被指導者的信心，並且至少確保已經產生的效益可以持續。
教練的前提(二)：探索當事人真正想成就的
至於第二個假設前提：探索當事人真正想成就的。這個假設前提非常重要，因為如果不是當事人，也就是被你指導的這個人真正想要成就的，那他就很難全力以赴。
你會希望你的員工在執行任務的時候全力以赴嗎？那就不要只是告訴他你想要什麼，而是要多瞭解他想要什麼？透過瞭解他想要的，然後引導他跟你想要的方向和目標保持一致。
簡單說，就是要讓員工覺得，他現在是在為實現自己的渴望而努力，而非為了你發給他的薪水而努力。
教練的前提(三)：鼓勵自我探索、覺察
第三個假設前提：鼓勵自我探索、覺察。其實這第三個假設前提應該和第四、第五個假設前提放在一起來談，因為這三個是彼此相關的。
為什麼要鼓勵你的人員自我探索和覺察呢？那是因為這樣更能讓你的人員具備主動性，簡單舉個例子，如果有人說你醜，你雖然內心是承認的，但是在情緒感受上一定會有抗拒，但是如果是你自己發現你自己醜，那麼你反而比較會有動力去謀求改善，這是人性當中非常真實的一面。
所以作為一個教練，當你用教練的方式指導你的人員時，我們會請你不要輕易地直接給對方答案或建議，當然，直接給答案的確比較快，但是這樣的方式會有後遺症，這些後遺症包括：
- 第一、他未必真的願意聽取你的意見，有時候甚至可能引發對方的逆反心理。
- 第二、對於你的建議，他是用自己的認知來理解的，所以很可能他理解的未必是你真正在表達的意思，於是誤解難免就會發生。
- 第三、你直接給建議或答案，相對來說其實是剝奪了對方可以自我思考與覺察的機會，從培養人才的角度來看，思考問題的過程遠比解決問題更為重要。
教練的前提(四)：引發當事人自己找到答案
基於此，我們再來看第四個假設：引發當事人自己找到答案，當你是用教練的方式引導對方思考，並讓他從自己的思考過程中找到答案，他對這個自己找到的答案接受度，肯定高過你所給他的答案或建議，也因此，他會更有意願去執行跟落實，這不但可以提升你人員的執行力，也可以提振他對自己的信心而讓他更有成就感。
教練的前提(五)：讓當事人成為負責與當責者
如果你可以切實地按照前四個假設前提來引導你的人員，那麼他在面對工作的時候，很自然地就會出現第五個假設的情況：讓當事人成為負責與當責者。
我記得之前碰到過很多企業老闆問我，怎樣可以讓員工擁有老闆心態？我覺得這樣問的老闆肯定不是說讓員工自己覺得自己是老闆，而是怎樣讓員工「願意負責任」？
讓我們回頭看看這前面的四個假設前提，當一件事情發生問題的時候，如果你真的相信你的人員在他負責的領域是一個專家，擁有豐富資源與創造力，同時你不斷的嘗試瞭解他自己真正想要成就的，鼓勵他面對問題，去回看、去探索、去覺察，並在這個過程中透過你的提問引導他思考解決問題的答案，我們不妨大膽地猜猜看，他會不會更願意在解決問題的這件事情上負起責任？
教練的角色真正價值
所以，讓我們總結一下前面所說的，所謂教練的角色，其實是一個引導者、啓發者，他與被教練的對象不是一個上下級的關係，反而更像是一個共同攜手合作的夥伴關係，陪伴著被你指導的人員一起面對問題，解決問題，並且在過程中，將焦點放在如何更好的提升他自己思考問題與解決困難的能力。
如果用一個類似的例子來說明的話，我會覺得教練就像是一個導演，在戲劇的舞台上你是看不到導演的，但舞台上演員的表現卻和這個導演息息相關，一個卓越的導演不是自己有多會演，而是透過他對演員的啓發與引導，讓演員可以發揮出他表演的潛能，在舞台上，演員才是那個主角，鎂光燈打在演員的身上，掌聲也屬於演員，演員的表現，是一個導演成功的標誌。
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關於教練，越來越多的人知道這是一門有效的技術；關於領導，也有相當多的管理者肯定在組織中所代表的作用，然而，什麼是「教練式的領導」？在方式上有哪些要領？在技能上有哪些訣竅？在帶領人員的過程中要如何運用？
Jeff教練在此，與你聊聊，怎樣扮演好教練角色，更好的與自己的團隊夥伴，創造績效！
