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疫情的影響下,原本做事情的做法,從原先的做法需要調整不同的方式,這需要以全新的思維與視角來重新定義。

面對「培訓設計」、「人才發展」、「組織再造」、「數位轉型」等議題,同樣需要有不一樣的思維。

2022年太毅國際年度論壇,我們邀請到行政院政務委員 唐鳳,與我們分享,面對數位轉型的趨勢下,從組織在需要以什麼樣的視野來面對數位轉型,與此同時,組織內的數位人才,該以什麼樣的指標,來做為發展的方向。

首場論壇以一問一答的模式,彙整唐鳳委員在「企業發展數位人才戰略」的議題上,我們有哪些借鏡的觀點,從而啟發我們在數位轉型上的發展戰略。

【問答列表】

  • 【1】現在台灣許多企業都在進行數位轉型(Digital Transformation)的策略,您覺得企業如果要轉型成功的關鍵會是?
  • 【2】在這個數位化的時代,給企業在員工或人才發展上的建議?
  • 【3】委員您好,就您的觀察,「數位化」對台灣產業界的影響或衝擊有哪些?
  • 【4】政委您好,想請問如何讓不習慣電子產品,或是拒絕改變的資深同仁,接受數位化這樣的趨勢?
  • 【5】數位學習如何提高自主學習動力?
  • 【6】如何定義數位化能力,盤點人員的數位力,接軌未來的培訓?
  • 【7】企業在數位轉型過程中,如何迅速協助員工度過痛期?
  • 【8】數位人才如何定義與發展?
  • 【9】企業投入數位轉型的過程,不同類型的企業應該都有各自適合的轉型方法。哪一種類型的企業比較適合從人才培養的方式,當作數位轉型的第一步?
  • 【10】委員您好,請問數位轉型人才發展並沒有數位平台,是否能做到數位轉型?

Part1. 數位轉型的關鍵成功指標

【應用場景】轉型指標|數位人才 環境打造


【第一題】現在台灣許多企業都在進行數位轉型(Digital Transformation)的策略,您覺得企業如果要轉型成功的關鍵會是?

企業數位轉型成功的關鍵,我們可以從兩項指標來判斷,分別是:

  1. 共同目標
  2. 執行效率

第一,共同目標

一開始要轉到哪裡去,這個目標對企業裡面人都清楚,包含所有員工、客戶、利害關係人、股東等等,都可以清楚地講出目標,我們要做什麼,達成什麼樣的指標。

舉例我們去年的疫情目標,要有75%的人能夠買得到口罩;我們今年是75%人,都要打得到第一劑的疫苗。同樣的,數位轉型的目標,需要宣傳到讓大家琅琅上口的程度。

當大家都清楚與認同目標的情況下,數位轉型的過程中,才能夠有效地把大家的力量集結起來,一起去找出達到目標的方式。

大家在參與的過程中,一定會有各式各樣的解決方式,每個都解決方案,也許只佔整個系統的一部分,但是疊加在一起,就可以探索出很多的可能性。

第二,執行效率

除了共同目標之外,判斷數位轉型的另一個指標,就是「執行效率」。實際展現在,當一項創新想法冒出,會多快在你的組織裡擴散。

就以實聯制為例,大家會覺得,這項系統一下子就出現。實際上,這是「g0v 台灣零時政府」裡面兩位民間網友所開發。從他們發明這項系統,一直到全台灣兩百萬多萬店家,自己印出來使用,這項成果只用三天就達到。

如果等我們確認這是好想法,再來編列到明年的預算裡,事實上就已經來不及了。所以一項創新應用的擴散速度愈快,愈能確保組織的應變力。這不僅需要組織去孕育創意發想的地方,更重要的是讓創新擴散的機制。

創新擴散的核心:孕育創新環境

創新快速的速度,最好是在一周之內,或是三天內,甚至24小時之內。如果真的很好的想法出現,我們就開門造居,你行你來,沒有階級的面子問題。這樣大家往「共同目標」的創造力,才能夠發揮出來。

不然新的想法要等一季過後,才能夠發揮出來的話,就算有共同目標,還是沒辦法達到轉型的目的。

事實上,數位轉型的意思,並非只是導入數位工具。最重要的關鍵在於,能夠孕育數位轉型的環境。

延伸閱讀:數位化與數位轉型的差異,你真的在執行數位轉型嗎?

Part2. 數位轉型下的人才發展

【應用場景】人才發展|數位環境


【第二題】在這個數位化的時代,給企業在員工或人才發展上的建議?

我具體的建議說,盡可能做到cross-functional team跨部門團隊,跨功能團隊,跨不同領域,不同專長的整合,舉例來講,如果大家有共同目標,可以一起來集思廣益。可是在會議室內,通常會有一位比別人都資深,比別人經驗都豐富的人。

這就會導致一種情況,我們雖然說集思廣益,實際上,還是那位主持人,或是資深的前輩說得算,這是人性本來的習性。

為了讓大家都有提出想法的機會,我們會刻意做兩件事情:

第一,共創環境:創造匿名提問的空間

我們在討論議題時,會運用「匿名提名系統」。同樣都是參與會議室裡的這些人。像今天會在Slido上面提問的,也就是在線上參與的朋友,不是網路上正在看直播的其他人,所以我們能確保上面的意見,跟我們的共同目標是相關。

另外,通過匿名的方式,不會出現誰資深、誰資淺的問題,創造一個讓所有部門的朋友,也有信心提出問題的空間。

因為大家會覺得,反正都是匿名,反正大家都是滑手機,就算是在實體的會議現場,大家都是在看筆電跟滑手機,所以沒有人會知道問題是誰問,以此來卻確保大家的想法,能夠被安全的提出來。

第二,群眾智慧:激發全體智慧的共享

像這次論壇通過Slido的留言空間,當對方提出問題後,你發現有十幾個人案讚,表示說,這個問題是大家所關心的。

有了發言的空間,也就會出現「議程設定(Agenda setting)」的權力擴散,當這種權力愈均勻分散,我們就有愈容易讓人才,往原來不熟知的部分,並運用自己本來的所學橫向發展。

所以營造「開放社交空間」,對團隊在橫向發展的串聯,起到非常重要的效果。

如果有需要提出意見,不管是在現場,例如:便利貼的型態,讓大家寫一寫便利貼,然後貼上去,再運用KJ法來設計思考,或者是在線上的Slido裡面,讓電腦自動幫我們做這件事情,這都對我們非常有幫助。


Part3. 數位人才的工作模式

【應用場景】工作模式|遠距工作 人才競爭


【第三題】委員您好,就您的觀察,「數位化」對台灣產業界的影響或衝擊有哪些?

我覺得又分兩個來看,一個是遠距工作,一個是大家人對工作的選擇。

重新定義工作模式:遠端工作的必然性

疫情時代下,國外的工作模式已經變成遠距工作,其實,已經沒以走回去的可能性。

相較國外,我們的工作型態,更主要以彈性化的混合實境。例如:我們覺得面對面不錯的,就選擇面對面。如果覺得遠端不錯的,就把遠端的元素放進來。

例如在製造業中,有很多企業開始使用混合實境。只要廠內需要維修的時候,不需要老師傅一個一個廠去巡,老師傅可以附身在比較年輕的師傅身上,直接去教他們怎麼去修這些機器。

這樣的做法,不是要抹煞掉近端的貢獻,而是要結合網路好的部分,創造人跟人跨領域、跨時區的分享,這兩者是可以並存。

全球人才的競爭:跨時區、跨地域的工作模式

現在遠距工作非常的時新,對員工來講,只要跟自己時區類似的地區,或者他願意日夜顛倒,找一個時區很遠的,但是工作性質類似,這要跳槽一點不困難。尤其對設計、寫程式等等,本來就是在線上共創,你到了公司也是抱著一台筆電工作。

因為員工的能動性、移動力是非常高,也產生很多數位遊牧民族。

對員工來講,他只是找頻寬最好,自然環境最優美,食物最好吃的地方,但是他不一定要在那邊上班,就可以透過遠距模式,向全世界找尋適合他的工作團隊。

所以新世代的員工,如果你不給他一定程度的自由度,就不容易留住人才,因為他可以選擇的範圍,比疫情前還要多。

以前只有同一個地區,現在是同一個時區,甚至跨時區,都是他選擇未來雇主,跟合作團隊的對象。

延伸閱讀:你還在觀望數位轉型嗎?別讓自己缺席後疫情的市場新戰局

Part4. 提升企業的數位文化基因

【應用場景】數位文化|數位轉型 組織變革


【第四題】政委您好,想請問如何讓不習慣電子產品或是拒絕改變的資深同仁,接受數位化這樣的趨勢?

人本設計:針對各使用者需求的設計

我覺得不習慣用電子產品並不是問題,事實上,應該是我們學技術的,去配合大家,而不是要求大家來配合技術,這個概念必須要先有。

好比像說去年,大家都很習慣填寫紙本的實聯制,雖然紙本實聯制需要寫字,很麻煩,又花時間等等,但這問題並沒有太大,因為去年台灣疫情不嚴峻,也就得過且過。

當然在2021的今年,從五月開始有實聯制後,大家開始學著掃QR Code,可是我們提出這一套系統,並沒有說要完全取代紙本。我們沒有說,紙本要退場,我們只是說,使用紙本的時候,大家會共用到一支筆,可能有感染的風險。或者是,你比較相信電信商,沒有太相信店家的話。你可以選擇把你的足跡放到電信商,而不是放到店家裡。

這就是為你提供選擇,而不是非要無紙化不可。

多型態的並存:提供多場景、多模式的彈性化策略

因為無紙化,並不是我們數位化的目的,我們是希望,習慣用智慧型手機掃的人,就去用手機掃;習慣用手機,但是不習慣下載app的,就可以用line或是用內建照相機的掃碼程式。

如果手機連後鏡頭都沒有,像是翻蓋手機的機型,我們專門印出十五個場所代碼,讓他手動傳簡訊到1922。要是完全沒有帶手機,旁邊的人可以幫他掃,然後寫「+2」、「+3」,表示他帶了多少人。

假設一個人去店家,又沒有帶手機,還可以使用紙本。除此之外,紙本也有紙本的創新。

有些里長,雕刻不用沾墨水的印章,他一進去看到紙本,也不用需要識字,他就蓋個章進去了,說不定還比掃QR Code要快。

所以我們推動數位化,不去剝奪大家在實體操作上的創新,不然連印章模式也不會出現。

正是因為「並存」模式,提供大家選擇自己適合的作法,才有機會讓每個地方可以因地制宜,提出適合該地使用者習慣的創新。

透過這樣的方式,大家才願意把個人的創意跟經驗,盡可能留在我們這一套系統裡。讓很好的點子,有辦法進入我們的討論跟數位轉型中。

如果對這方面感興趣的話,可以去多看「通用設計(Universal Design)」這個研究領域。主要從設計階段來探討,不是特別為某個年齡,不是專門給無障礙,或是專門給手機使用者,而是在一開始設計的時候,就要有足夠的彈性。


Part4. 打造數位組織的學習文化:如何提升個人學習動機

【應用場景】自主學習|學習動機 社群學習 學習型組織


【第五題】數位學習如何提高自主學習動力?

橫向社群:以低成本,低門檻的模式來凝聚興趣群組

什麼情況下,可以不由上而下,而是讓大家自己想學這些東西不可,按照自己的興趣去尋找學習資源。有許多公司的內部同仁,會組成社團或是組成讀書會,但是這些社團讀書會,不一定是公司決策,也並非工作的一部分,比較是下班後做的事情。

如果公司內部,擁有高學習動機的人,你可以在公司裡設計橫向連結的機制。通過社群網路的型態,讓任何人都可以去做成立「特別興趣群(special interest group)」,針對某項興趣,或是對哪些議題有探究的群組。

我們要做的事情,就是開設一個空間,提供給大家一個開放的交流空間,不管是誰,只要對某件事情感興趣,就可以自發組織小組。

發起小組的過程中,大家不用付出額外的成本,也不用付出人際成本,就可以找到整個公司內,跟他有同樣興趣的人。

架設空間:提供大家有自由交流、分享議題的園地

如果公司內部要發展興趣群,首先需要有固定有點,像是slido、teams等方式,用類似輕鬆聊天的茶水間。聊天室上,不管你寫任何東西,都不預設任何人看到,也不一定要人回。

如果有人看到,並且對此感興趣,可以立刻勾選幾個人,自己組團變成視訊或是是通訊群組。如果大家開始一項興趣社團的成本愈低,反而對自主學習的動力就愈高。


Part6. 未來培訓發展的關鍵:喚起自學意識的群眾智慧與跨域共創

【應用場景】數位能力|組織溝通 學習組織


【第六題】如何定義數位化能力,盤點人員的數位力,接軌未來的培訓?

提升數位化能力的第一性原理:後設能力

我自己的想法說,我們在數位轉型的過程裡面,我們需要的不是單一的技能,他需要比較需要「後設能力(meta-competence)」。

所謂「後設能力」,就是當有更新、更適合的工具出現後,能夠用來完成某個工作。過程中你不會害怕去學習新的工具,能夠去掌握新的使用方法,並且分享與傳授給其他人。

驅動自學習的動力:授予當權的自主意識

數位能力如何體現在組織裡,讓大家發揮自主學習的精神,同時又為組織帶來正向的收益。最有效的辦法,就是調動大家的積極性,我們的做法是授權,讓大家有機會成為某項跨部會議的主導。

舉例,我們在開放政府裡面,每個月都會辦兩場工作會議,藉由跨部會的朋友,來研討一個議題。這議題不是單一部會的決策,而是需要大家集思廣益,一起來做決策。

我們的分組設計,從討論到引導,都不是主責部會的公務員來做。像是在討論2017年報稅軟體。很多使用者都說難用到爆炸,需要重新設計。這時候,主持會議討論的人,可能是海巡署的公務員。

但是,當我們討論「向海致敬」,討論怎麼樣去開放釣魚、衝浪等話題時,說不定要是財政部的公務員,負責主持這方面的小組討論。

為什麼要這樣做?

是因為這會引導大家從民眾的角度來看,海巡署也是納稅人,他是站在民眾這邊,站在客戶這邊。關於衝浪、釣魚的事情,財政部的人,也可能是釣魚跟衝浪者。但是不主管海洋任務,他就會站在顧客的角度,替民眾這邊說話。

未來培訓發展的特徵:提供跨域交流,激發群眾智慧的共創

這種跨部門的會議中,邀請各部門來主導部門會議的機制,可以適度帶入到組織文化裡。通過授予跨部門會議的引導者,讓引導者意識到,也要為自己爭取角力,所以有學新事物的動力。這也會促使討論的場合中,容易讓真正意見帶入到討論的會議上。

所以讓每個部會,都有機會輪到小桌長,或是引導討論員。這種做法不只是提供一種換位思考的機會,還能釋放大家心中的經驗與想法,共同提出來相互切磋,然後創造更正向的經驗。


Part7. 建立數位轉型文化:如何協助員工度過數位轉型

【應用場景】組織文化|數位轉型 人才發展


【第七題】企業在數位轉型過程中,如何迅速協助員工度過痛期?

我具體的建議,就是讓大家有玩樂的感覺,不會覺得,自己要擔負數位轉型的成敗責任,而是說你想到一種主意。

重新翻轉「創新」的焦點:脫離成敗指標,鼓勵創意環境的發展

像是我之前在矽谷,很多公司都有「20%的時間」制度。員工把工作時間的20%,拿去做自己想做,比較實驗性質的事情。如果成功了,就變成公司新的服務或產品;如果不成功,大家學到這個做法,比較沒辦法解決這個問題。

基本在需要自主、探索性的東西,更需要給大家創造一種能夠放鬆、安全創造的環境氛圍。

就好像說你參加奧運比賽,不管是網球,還是打羽毛球,都會有不能輸的壓力,因為全國人都在看你。同樣的一個對手,同樣的場地,如果你是下了班去切磋一盤,你反而沒有什麼陣痛期。

引導數位轉型下的陣痛期:創造正向經驗

人們通常在沒有打分數的情況下,更願意打開自己想法。例如:這次直播旁的留言室,大家用匿名模式聊天,即使問錯問題也不用擔心。

所以如何協助員工度過數位轉型的陣痛期,我反而覺得良好的第一印象,才是最重要的,也就是我們能夠帶給大家多少的「正向經驗(Positive Experience)」。

當大家在未來碰到類似的陣痛期,內心會產生一種想法,「我之前也有過正向經驗,我一定可以!」,又或是「我後面有一群類似經驗的朋友,可以幫助我一起解決。」

這種「正向經驗」會鼓勵與支持大家,繼續走下去的信心,而不是從外面來督促,好像說一定要一對一,人盯人的去輔導他。

延伸閱讀:聯想借助 UMU 數位轉型,新進人員教育訓練覆蓋率達 100%

Part8. 數位組織的「數位」創新模式

【應用場景】數位轉型|人才發展 數位創新


【第八題】數位人才如何定義與發展?

對我來講,「延展能力」,就是數位人才的定義。

數位人才的定義:「數位」人才的共同協作、共同參與、共同創造

對數位人才的定義,我自己的想法。數位就是好幾位,數十位、數百位、數千位,如同中文的「數位」不只一個的意思。

為什麼我會這樣子講,因為數位轉型或數位創新,並不是一個人在主導,而是讓整個團隊共同參與創新。

發展數位人才的關鍵指標:延展性

前面提到數位人才的特徵,是通過「共同協作」的方式,去克服時間跟空間上的限制,然後去做創意發想。把這個概念帶回到組織裡,就會可以同時進行,去嘗試不同的可能性。與此同時,這些可能性裡,參與者又能夠參與共創。

這時的數位轉型,就不是一位在進行,而是數十位、數百位同時在幫助你創造,越能夠創造這樣的環境,越能夠展現出創新的延展性。


Part9. 辨別企業屬性的數位人才發展策略

【應用場景】企業數位轉型|數位人才發展 人才培養


【第九題】企業投入數位轉型的過程,不同類型的企業應該都有各自適合的轉型方法。哪一種類型的企業比較適合從人才培養的方式,當作數位轉型的第一步?

內部消費導向:內部跨部門的數位人才培養

我之前在矽谷的公司內,如果公司員工越是你的顧客,你越適合用共創協作的方式來做數位轉型,因為你有第一手的客戶經驗。舉例先前提到,金管會同仁會衝浪,海巡署的同仁也會報稅。有這樣的情況出現,

通過跨部門的人才,來引導新主意的發想,並且凝結成可行方案後,這之間的每一個行動,都是正向的回饋。這些正向經驗會為組織培養,適應數位轉型下的人才特質。

外部消費導向:共創產業鏈的數位人才環境

如果你企業的產品或服務,自家員工不會去使用,不是不能做數位轉型的人才培養,而是要想得比較寬。從整個產業鏈的結構來思考,跟你在同個生態鏈,與上下游廠商一起來共創。

舉例來說,每年我們都會舉辦「總統盃黑客松」的活動,你可以上去看我們歷年的卓越團隊,很多是屬於比較傳統的事業,好比國營事業的台電、台水等等。

因為他們結合了某種新的可能性後,會發現在他的顧客裡,有一群人是有共創的可能性。

引入第三方協作:引進「數位」延展的特性,共創產業的數位人才

舉例:在「節能智在好生活」的提案中,通過智慧電表來分析,你家裡最耗能的機器,例如從數據中發現,電冰箱或冷氣機的耗能高,會提出相關數據與建議說,如果立刻換掉他,馬上省下的電費總攬對照。

另一個案例是環保署的「CircuPlus『奉茶行動』」。過往很多飲水機的水質監測,很多都沒有人看,自己平常也沒有人會去用。

但是,我們把它變成一個奉茶,類似寶可夢的APP。讓你拿水壺去裝水,順便打卡換金幣,或是跟人聊天說你省了多少塑膠瓶,還可以認識到在地的地方創生故事,有許多小農茶飲的故事。

通過跨部門的合作,邀請第三方的進入,把自己產出的資料與產品,透過轉譯的方式,把自己變成使用者。

這種數位人才的培養,就不會只在一家企業,而是通過上下游產業鏈一起推行方案,創造一個共同培養數位人才的環境,打破企業與企業之間的培訓隔閡,開創互相培育數位轉型的人才。

延伸閱讀:探討數位轉型下的敏捷組織型態

Part10. 組織數位化的合作模式:設計共創模式的延展空間

【應用場景】數位平台|數位文化 合作模式


【第十題】委員您好,請問數位轉型人才發展並沒有數位平台,是否能做到數位轉型?

如果沒有數位平台,不代表不能進行數位轉型。好比說,只靠大家寫小紙條,互貼在白板上,或是用白板上的磁點,來貼點投票,同樣可以達到,培養數位人才意識的環境。

所以數位轉型的本質,是為了喚起每位人才有機會提出想法,讓創新的點子落實在應用中,展現數位轉型組織的敏捷度。

數位合作模式:設計數位文化的合作模式

數位轉型最關鍵的,在於人與人之間,也就是合作模式的升級,包含:如何不受他人觀點的影響,自主的發表意見,以及在共創的環節下,每個人都可以為現有的模式,提出各自領域的解決方式。

回過頭來講要做到數位轉型,比起數位轉型平台,更重要的是組織合作模式的「設計思考」,從組織再造、工作再設計,職務再設計等等。

這些都是在數位平台之前,所以並不會只有數位平台才能夠做到,可以先建立組織內的數位文化,這需要借助大家的團體動力,再結合開放空間科技,就可以做到轉型的工作。

搭建延展環境:釋放數位能力的服務範圍

舉職務流程的再造,過往有經驗的引導師,一次引導二、三十位,就已經很多了。

但是,我們找出最好的引導者,把工作中屬於機械化的部分,寫成像Slido來做的話,同樣是在帶領數位轉型的能力,就可以一次服務到上百人,上千人,能力覆蓋的延展性就會提高。

所以數位平台對於數位轉型來說,還是一個輔助的角色。真正的轉型關鍵,還是支持數位化的共創環境,以及數位人才的能力展現。

延伸閱讀:人資如何助力企業數位轉型:數位轉型的平台架構與應用

(本篇文章為太毅自行彙整,不代表委員言論立場)

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