文|徐一建

為什麼選這篇?
身處於VUCA時代,伴隨著內外部不同挑戰,新的學習技術也因應而生。組織對於人才發展專案上,常透過學習地圖的設計,將這些技術整合在一起,以期解決組織問題。
因此,本文將帶大家了解開發學習地圖的六個陷阱,避免掉入失敗的深淵。

現在市面上的學習技術越來越多,例如:復盤、萃取、行動學習、教練技術、學習地圖……,並且每隔一段時間,就有新技術乃至新概念出現,讓我們這群培訓人眼花繚亂,網紅技術熱度還沒冷卻,新技術看起來更吸睛,買書的節奏都跟不上出書的步伐。

這其中當然不乏有市場炒作需求,迎合企業的焦慮心態,卻也反映了一個基本事實:

企業對於人才培育的需求已經發生了升級,從優質產品(好的培訓資源,如課程)到配套的解決方案,單一的授課已經不能解決業務問題。

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今天,《培訓》雜誌微信公眾號特約作者徐一建就以流行的「學習地圖」為例,管中窺豹,來剖析如何讓學習技術的應用更加理性。

學習地圖以加速職業技能成長為目標,而設計的綜合學習方案,是對員工在組織內學習成長過程的科學規劃。

簡單來說,員工來到企業,給他一張學習地圖看,就知道自己在這家企業的成長之路,比如:

  • 職務定位是什麼?
  • 學習要求是什麼?
  • 學習資源有哪些?
  • 學習頻率及驗收方式?

為你的成長之路保駕護航。

總結起來,學習地圖的優點有以下5點:

  1. 縮短新員工的勝任週期,比起無人問津的野蠻式成長,少走彎路,學習目標更加聚焦;
  2. 標準化,不同部門的相同職務,接收到的是同樣的標準、資源,也容易形成共同業務語言;
  3. 學習地圖的開發過程,也是各部門資源串聯,加強相互瞭解的契機
  4. 企業人力資源政策制定更加合理,對於選用育留都能形成輸入;
  5. 企業知識管理的重要基石

看到這些好處,您是否也心動了呢?
先不要急,如果只看到學習地圖的好處,卻不能規避學習地圖開發的重重誤區,也可能會讓好事變壞事,畫圖成「畫餅」,這就叫「未知其弊者,亦未能盡其利也」。

接下來,我就用自己的觀察與經驗,和您分享學習地圖開發的六個陷阱,希望可以給您以啟發。


陷阱一:邊界不清,目的不明


要做一件事,首先要思考的是這件事的目的與價值,然後判斷這麼做是不是最佳策略。

以下三種情況,不適合做學習地圖開發:想直接解決業務問題、未來職務變化巨大、組織分工與流程不清、職位可複製性較低。

情況一:想直接解決業務問題

學習地圖的開發,其意義在於標準化與優秀經驗的固化,具體作用到的是職務個體的能力提升。所以如果指望學習地圖的開發去直接解決業務問題,這是不實際的,或者說解決問題的路徑會很長,也不可控,可以嘗試使用行動學習或工作坊等形式。

情況二:未來職務變化巨大

如果在可預見的未來,職務會發生劇烈變化,尤其是功能削減甚至取消,那也是不適合開發學習地圖。因為有可能還未開發出來,就已經落後了,並且開發的週期往往較長,所以這種對於時間有特殊要求的職務最好不要開發。

情況三:組織分工與流程不清

筆者在去做學習地圖開發的時候,有時候會遇到一個問題就是,對於一些組織職責劃分,流程不明的部分,往往是無法在學習地圖中體現的,這件事是哪個部門主責,這個職務發揮的是什麼作用,都能爭論半天,所以有爭議的這些職務,最好先做的是流程與組織方面的調整、討論,再去做學習地圖。

情況四:職務可複製性較低

當職務技能可複製性低,甚至屬於專家所獨有的特質、技能時,往往也不太容易進行開發,不如把專家可以移轉的技巧做一下經驗萃取。

此外,想開發學習地圖,還要從三個面向進行評估,那就是價值性、複雜性、職務數量,對於重要關鍵職務(高價值、高收益)、容易操作(流程相對簡單、有相關經驗累積)、人員數量較多的職務,可以優先考慮開發。

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陷阱二:盡善盡美,貪多求全


開發學習地圖,不是編寫九陰真經,過程中固然要精益求精,但是要冀望於開發出完美的版本,流傳後世,那就不務實了。

其實並不存在完美的學習地圖,原因有兩個:

  1. 業務環境時時刻刻在發生變化,對學習的需求也隨之改變,比如:有新客戶、新市場出現,那麼組織能力就可能會有新要求。
  2. 完美的學習地圖往往代表著投入的成本較高,且不利於後續的反覆優化調整。

在我看來,與其打造一款完美產品,不如先打造一款MVP(最小可行化產品),然後快速反覆調整與優化。

開發學習地圖,除了不要盡善盡美,也要力戒貪多求全,一定程度上的規模開發是有利於減少成本,形成規模效應的,比如在開發過程中,通識型的課程資源,可能在多張圖中都是適用的,但如果陷入貪多求全,就容易使這項工作流於形式,甚至為了完成交付,開發出一大批粗製濫造。

每一張圖的開發,其實都是團隊智慧的成果,需要團隊成員之間對於這個職務有足夠的了解,並且進行一次次的研討、校準,當我們追求數量,忽略了開發的流程與細節時,輸出品質可想而知。


陷阱三:自娛自樂,缺乏共識


開發學習地圖是一項團隊工作,而不是一、兩個人的智慧成果。任何專案,如果在開始前,關係人沒有達成共識,取得支持者的支持,那麼到最後就變成了自娛自樂。

關係人1:高層領導者

要爭取的第一個關係人,就是高層,高層代表著資源支持,經過他們的宣傳、宣導,這件工作就變成了政策風向,在開展這項工作時,專案負責人就有了「大勢」。而要讓高層支持,要讓他看到願景和效益,就是通過開展學習地圖工作,能給我們帶來什麼可以看見的收益,以及更加美好的未來。

關係人2:業務部門

要爭取的第二個關係人,來自業務部門,其實開發學習地圖看起來只是一張圖,但背後其實有很多工作要做。比如要進行工作任務的校準,不同部門之間的協調、協商,學習任務的確認,然後課程的開發,最後運營反覆優化,都需要許許多多的人力、物力。

如果在一開始沒有與業務部門達成共識,那麼這項工作就成了勞民傷財的工作,哪怕一開始因為高層支援而不得不配合,也會在過程中拖延、敷衍,致使專案負責的部門獨木難支。

對於業務部門的爭取,需要你足夠了解業務,才能一針見血的提出問題,抓住痛點,否則哪怕業務部門配合你,你卻拉不起節奏來,那也會引發業務部門的失望。

關係人3:該領域的專家

要爭取的第三個關係人,那就是領域專家,這是一個群體,專家對於這個職務無疑是最熟悉的,思考最多,也是資源最多的,同時也是我們在開發學習地圖過程中接觸最多的,對於他們的爭取,切忌要擺正位置,體現尊重。

  • 專家往往代表著權威,在這個領域有著較深的鑽研,我們在學習地圖開發時,虛心請教。
  • 不可妄自菲薄,雖然我們對於具體職務可能沒法做到非常熟悉,但是我們對於學習地圖本身的了解以及專案開展是相對專業的,可以在研討、校準、協調、進度控制、執行等方面發揮作用。
  • 盡可能減少對專家時間的佔用,不要做重複開發,對於一些資料整理、教材優化的簡單工作,就儘量不要麻煩專家。
  • 該有的激勵不能少,專家可能對於物質的激勵需求上比較弱,這樣可以給與榮譽上的認可,比如頒發證書,內部表彰宣傳,專案署名等。

得道多助,失道寡助,當我們專案的關係人們都能夠給我們傾力相助時,那工作就非常好開展了,並且當上下同欲的時候,也是效率最高,分歧最少的時候。


第四陷阱:粗放管理,不成體系


管理學上有這麼一句話:不要做重複造輪子的工作。就是說對於一項工作,要評估它的性質,是屬於創新,還是突破,還是傳承優化,很多時候,企業的知識管理並不是沒有基礎,而是在發展過程中,寶貴的經驗沒有成體系的繼承。

當我們開發一個職務的學習地圖時,可以先看看我們有什麼,這些資源都在哪裡?如果可以提前把已經有的資料進行整理,可以極大的減少重新開發的時間與精力。比如說,專案的檢討資料,講師與課程資源,前期已經做過的人才發展專案。

同時,對於學習地圖的開發環節管理可以比較粗放,重結果不重過程,重輸出不重輸入,重要求不重激勵,重執行不重方法

第一,重結果不重過程

這是因為開發過程也是業務間形成共識,增強了解的重要紐帶,能幫助我們更好的審視業務的運行,可能很多流程性的問題,在開發過程中暴露出來,對於我們的流程優化形成重要的依據。

我一直提倡,往往做事最能見人品,用什麼樣的態度去合作,其實也會獲得什麼樣的回饋,這可是個了解業務,增加印象分數的絕佳機會。

第二,重輸出不重輸入

這指的是匆匆上馬,卻忽視了對前線的分析,並且當我們分析不足,只為了完成任務時,輸出的品質也不會太高,甚至南轅北轍。

第三,重要求不重激勵

這是強調過程中每個人應盡的義務,卻忽視了配套的激勵措施。當做一件事的機會成本足夠大時,再做這件事就缺乏動力了。激勵並不是單純的指金錢、物品,那些屬於外在動機,最好的激勵策略是內在動機激勵為主,外在動機激勵為輔

第四,重執行不重方法

比如存在重複開發,成員間缺乏溝通以及資源分享等情況發生。


第五陷阱:不重經營,缺少支撐


學習地圖的開發,前期的規劃設計固然重要,但是如果沒有配套的經營策略,那麼這張圖就成了死圖。

按照執行計畫,只要願意投入,我們終歸能開發出學習地圖以及相關的資源來的,困難在於,如何去應用這張圖,如果開發出來之後束之高閣,棄之不用,就變成了「庫存」,而知識的庫存比起產品的庫存還要麻煩—讓我們沉浸在已經完成的幻想中。

如何用,是在前期就要規劃清楚的,即在開發過程中就要達成共識,有哪些可以應用的情境。比如新員工加入、調職員工融入、在職員工能力提升,情境越清晰,用途越明確;或者說,以什麼形式促進學習地圖的實現,執行集訓還是組織內佈達,哪一些人需要參與,這些都是需要根據人員現狀去考慮的。

誰來經營專案,即誰來負責這項工作的後續跟進;在哪運作,即學習地圖的內容在哪裡匯集,是企業資料庫,還是線上學習平臺,如何確保大家能找到,並且還不違反保密需求,許可權如何管理。

以上就是我們的經營策略,包含了應用情境、執行的驗收方式、參與者、平臺支持等要素。

另外就是在經營過程中缺乏資源的支撐,比如持續的課程開發、反覆改進,如何去進行講師的激勵,對於學習地圖的宣傳費用等。


第六陷阱:形式單一,孤軍作戰


我們都知道,人才的成長有一個規律,那就是721法則,即人的成長,有10%來自於課堂的培訓,20%來源於相互的經驗分享與智慧碰撞,70%來源於工作任務的實踐

如果把學習地圖的開發,當成課程的開發的話,那麼對於在職員工的培養,作用也不過是10%,我們要切實的分析職務成長所必備的知識、技能、素養,而這些東西從哪裡來,可以怎麼獲得,比如專案經理,除了要學習專案管理的知識,還要有專案的參與實踐,完整參與專案全流程。

另外一種形式單一,指的是只有學習路徑設計,卻缺乏職務成長設計。
學習一定是跟成長搭配的,甚至學習地圖是員工成長路徑的重要補充,只有清晰了自己發展的方向,員工才有動力圍繞發展進行學習。

第三種形式單一,就是哪怕是開發出內容,也只停留在課程上。
實際上,對於知識的加工(多元呈現)是完全可行的,員工也不具備在各個情境都進行培訓上課的條件,開發出的學習內容,可以開發知識手冊,可以製作微課,可以做成影片,可以做成案例等,這樣比單純的學習課程有用的多。

此外,對於人力資源的管理,是有邏輯主線的,各個功能之間並不分離,比如在招募的時候,我們可以以學習地圖去查看應聘者知識水準,從而判斷對於現職務的勝任能力,在績效改進的時候,對於改進提升的方向更加清晰明確等。

以上,就是學習地圖開發的六個陷阱,希望對這項技術感興趣的同仁,能夠保持新技術應用的熱情,也能規避一個個應用不當的大坑。本質上來說,開發學習地圖,對於人的鍛煉是巨大的,如果開發方式不當,也會打擊人的積極性,影響品牌與口碑。所以說,想培養一個人,就讓他開發學習地圖吧;想折磨一個人,就讓他開發學習地圖吧。

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