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如何邀請人員參與以獲得回應?
領導者工具套件的第二項基本活動,是用一種可以讓人感受到有說服力且真誠的方式,來邀請大家參與,以降低通常過高的標準。我們必須了解,自我保護是一種天性,如果我們希望人員能夠選擇參與,而非明哲保身,那麼邀請參與的動作就必須清楚明確。
有兩個基本行為可以釋放出邀約是出自於真誠的訊息:一是對情境抱持謙卑的心態,二是積極主動地詢問。設計適合意見輸入的結構,是我在本章節將討論的另一種功能強大的工具,也可以當做鼓勵發表意見的邀約。
謙卑之必要:領導者展現謙卑態度,團隊就會有更多的學習行動
重點在於,當老闆表現出一副無所不知的態度時,沒有人會甘冒人際關係的風險,提出自己的想法。抱持兼具謙卑與好奇的學習心態,可以減輕這種風險。所謂的學習心態,就是能夠體認學無止境。
坦白說,當今我們在工作上要面對的,是一個充滿多變、不確定性、複雜性,以及模糊性的VUCA 世界,因此抱持謙卑的心態其實是順應現實。了解這個事實,特別是那些自信滿滿的領導者,更容易體認到謙卑心態所具備的效用與力量。麻省理工學院教授夏恩稱之為「此時此刻保持謙卑」(Here-and-Now Humility)。請記住,自信與謙卑並非互相違背。必要的時候,對於自己的能力和知識保持信心,要比虛假的謙卑更為可取。
但是謙卑不是謙虛(modesty)、虛假(false) 或其他, 而是一種簡單的體認,亦即你並非無所不知,當然也沒有水晶球可以預知未來。研究顯示,當領導者展現出謙卑的態度,團隊就會有更多的學習行動。
![預知未來水晶球](https://i0.wp.com/www.timingasia.com/wp-content/uploads/2023/06/20230619163240_13.jpg?resize=1200%2C800&quality=100&ssl=1)
展現謙卑的方式包括承認自己的錯誤和缺點。全錄公司(Xerox)董事長兼執行長麥卡伊(Anne Mulcahy)在2000 年代,帶領公司從破產危機中成功翻身。她說,自己在公司裡被許多人稱為「我不知道大師」(Master of I Don’t Know),因為她在回答問題時,不會提供無知的意見,而是回答「我不知道」。
雖然說,這會讓人想起費雪的「做一個『不知為不知者』(Be a Don’t Knower)」,但是麥卡伊是秉持這種立場被拔擢擔任跨國公司的執行長,而不是她自己的公司創辦人。麥卡伊在跟哈佛商學院進階管理計劃的執行人員談話時提到,她願意在他人面前呈現脆弱的一面,並承認自己的缺點,事實證明這是一項巨大的資產。
她說:「當你承認自己對某件事一無所知時,人們反而會對你產生信心,而不是讓他們失去信心。」這種做法讓全錄公司的其他人有空間施展才能,提供專業知識,並參與公司從谷底翻身的過程。儘管這看起來似乎沒有什麼高明之處,但是這種謙卑的心態在組織中極為少見。
倫敦商學院教授凱博(Dan Cable)闡明了原因。他在《哈佛商業評論》最近的一篇文章中寫道:「權力⋯⋯可能導致領導者過度沉迷於結果與控制力,無意間加劇了成員的恐懼——害怕沒有達到目標、害怕失去獎金、害怕失敗,而結果就是⋯⋯試驗與學習的動力受到抑制。」過於篤定或是不加掩飾地表現出傲慢自大,也會產生類似效果:增加恐懼感、減少動機,並抑制人際冒險的嘗試。
![風險挑戰](https://i0.wp.com/www.timingasia.com/wp-content/uploads/2023/06/20230619163238_61.jpg?resize=1200%2C801&quality=100&ssl=1)
回想一下,我們在第二章提到的新生兒重症加護病房的研究中, 內布哈德(Ingrid Nembhard)、塔克(Anita Tucker)還有我發現,心理安全感高的重症加護病房品質改善工作,比心理安全感低的加護病房情況要好得多。一項我們稱之為「領導包容性」(leadership inclusiveness)的影響因素,造成了這樣的差異。
舉例來說,有包容性的醫療主管會說類似這樣的話:「我可能會錯過一些事情;我需要你的意見。」這樣一來,其他人或許會認為大家一定都知道要勇敢發聲。我們的調查方法針對領導包容性的三種行為屬性進行評估:第一,領導者平易近人且容易見到面;第二,領導者承認自己的謬誤;第三,領導者積極邀請其他員工、醫生和護理師提供意見。因此,領導包容性的概念體現了面對情境保持謙卑,以及主動地詢問。
以色列研究人員希瑞克(Reuven Hirak) 和卡梅禮(Abraham Carmeli),以及他們的兩位同事,以上述的研究為基礎,針對以色列一家大醫院臨床人員進行調查,內容包括領導者的包容性、心理安全感、部門從失敗中學習的能力,以及績效。
他們發現,那些領導者被認為包容性比較高的單位,具有比較高的心理安全感,因而更能從失敗中學習,達成較高的單位績效。總而言之,領導者平易近人、容易見到面,肯承認自己的謬誤,並且積極邀請他人提供意見,對於建立與增強組織的心理安全感大有幫助。這的確是功能強大的工具。
![團隊安全感](https://i0.wp.com/www.timingasia.com/wp-content/uploads/2023/06/20230619163927_63.jpg?resize=1200%2C800&quality=100&ssl=1)
主動打聽:真正的問題可以傳達出對他人的尊重
邀請參與的第二個工具是去打聽(inquiry),這是為了解相關問題、情況或人員的更多資訊,而進行有目的性的探查。前提是,要培養對他人反應的真正興趣。這有什麼困難的呢?所有的成年人,特別是成就顯赫的,都有一種被稱為「素樸實在論」(naive realism)的認知偏見,讓我們有一種「知道」正在發生什麼事的體驗。
正如前一節所提及的,我們認為自己看到的就是「現實」(reality)本身,而不是對於現實的主觀看法,於是我們常常不會想去了解別人看到的是什麼。我們一點也不好奇。更糟糕的是,即使當領導者有主動提出問題的動機時,許多人仍擔心這麼做,會讓他們看起來無知或無能。一家跨國製藥公司的高階經理人最近提到,有些公司還盛行一種「告知的文化」(a culture of telling), 讓挑戰加劇。在告知文化裡,沒有詢問意見這回事。
當領導者能夠克服偏見、提出真正的問題時,就可以培養心理安全感。回想一下兒童醫院的莫拉斯所問的:「這個星期,你的患者一切都如你所願安全無虞嗎?」或是卡洛爾向礦工提出的問題:「我們需要什麼東西,來創造一個充滿關懷與尊重的工作環境?」真正的問題可以傳達出對他人的尊重,這是心理安全感的重要面向。提出問題不但不會讓領導者看起來無能,反而讓人覺得思慮周密且明智,這和許多人可能抱持的看法形成對比。
![提出問題的方法](https://i0.wp.com/www.timingasia.com/wp-content/uploads/2023/06/20230619163230_59.jpg?resize=1200%2C800&quality=100&ssl=1)
在領導者工具套件中,包含了一些如何問個好問題的經驗法則,包括第一,你不知道答案;第二,你問的問題的回答選項,沒有被限制為「是」或「不是」;第三,你表達問題的方式,採用的是可以幫助他人有焦點地分享想法的方式。根據這些基本原則, 世界咖啡館組織(the World Café organization)致力於將焦點放在尋找組織或社會目標的對話,這些對話旨在找出「有力的問題」,也就是那些可以激發、啟發與改變思維方式的問題。
![問題的特徵](https://i0.wp.com/www.timingasia.com/wp-content/uploads/2023/06/20230619150908_8.png?resize=551%2C465&quality=100&ssl=1)
所有人都可以因為對工作進行更深入的探詢,而從中受益。探詢的基本技巧包括針對情況選擇正確的問題類型,例如問題可以更深、更廣。為了對情況有更廣泛的了解,或是擴大選擇的範圍,可以這樣問:「我們可能遺漏了什麼嗎?」「我們還能有什麼其他的想法嗎?」或是「誰有不同的看法?」這類問題將確保更全面的資訊被考慮進來,而且可以產生與問題或決策相關的更多選項。
其他問題的設計則旨在加深理解,可以這樣問:「是什麼原因讓你這樣認為?」或者「你能給我一個例子嗎?」這類問題對於幫助成員了解彼此的專業與目標非常重要。當我們深思熟慮而問了一個好問題時,等於在跟別人說明,他們的意見是受到歡迎的,這會讓對方在當下充滿心理安全感,而願意做出回應。
![安全提問環境](https://i0.wp.com/www.timingasia.com/wp-content/uploads/2023/06/20230619163235_30.jpg?resize=1200%2C800&quality=100&ssl=1)
MTV 頻道的創辦人皮特曼(Bob Pittman)提供我們一個打聽意見的範例。他藉著打聽意見,同時推動深度分析及多元視角。皮特曼在接受《紐約時報》專欄作家布萊恩(Adam Bryant)的採訪時說:
通常在會議上,當我們在討論一個想法時,我會問大家:「反對者怎麼說?」第一次執行這種操作時,可能有人會說:「這個嘛,所有人都投入其中了啊。」然後我就會說:「嗯,你們大家都沒有聽得很明白,因為總是會有另一種觀點存在某個地方,你需要回過頭來找出不同的觀點。」
在這個例子,我們可以看到皮特曼在進行的就是主動打聽(proactive inquiry), 並且為他的員工示範如何進行。此外,抱持「永遠都會有另一種觀點」這種想法,其實是一種對工作框架進行微調的方法。在這一點上,他在做的就是建構工作的框架,並且暗中提醒團隊,多元觀點對於有創造性的排程工作大有幫助,例如在MTV 頻道所進行的工作任務。關於如何把主動探詢當成有力的基本領導技能,我推薦夏恩那本思慮周延的書《MIT 最打動人心的溝通課》(Humble Inquiry),你可以從中獲得更多的案例和細節。
![多元觀點](https://i0.wp.com/www.timingasia.com/wp-content/uploads/2023/06/20230619163237_46.jpg?resize=1200%2C800&quality=100&ssl=1)
如何建立心理安全感文化?
設計適合提供意見的結構:有助於建立心理安全感文化
邀請參與並加強心理安全感的第三種方法,是打造容易引發員工貢獻意見的結構。兒童醫院的焦點小組懇談和焦點事件分析會議(FEA)正是這種結構。這樣的結構設計讓對話可以在令人安心的狀態下進行,而且成效卓著,因此醫院的工作人員開始設計自己的結構,引發同事說出想法與顧慮。值得注意的是, 臨床護理師胡克(Casey Hooke)便提出了在所屬單位內成立安全行動小組的想法,由跨功能的單位組成團隊,每月開會一次,確認腫瘤科的安全隱憂。
受到胡克的努力所啟發,很快地,另外兩個單位也成立了自己的安全行動小組。最後,患者安全指導委員會建議醫院所有的單位都應該建立這樣的小組。
消除人際關係恐懼的另一種方法,是透過員工對員工的學習結構來進行,例如Google 創建的「g2g」(Googler to-Googler)網絡。這個網絡是由六千多名自願撥時間來協助同僚學習的Google 員工所組成,參與者進行一對一的指導,訓練充滿心理安全感的團隊,並教授領導力、程式語言Python 等專業技能課程。Google 聲稱,透過g2g 的協助,無數員工因此獲得技能上的發展,還有助於建立一種充滿心理安全感的文化,讓每個人既是學習者又是老師。
全球食品公司達能集團(Groupe Danone)創建了結構化的會議活動,稱為「知識市場」(knowledge marketplaces),藉以促進各國業務部門之間的互通有無,以及知識共享。儘管這些匯聚來自世界各國員工的研討會,激發了許多改進營運績效的好主意與操作模式,但對贊助這些研討會的高階主管來說,最重要的結果是讓組織文化轉變為一種鼓勵勇敢發聲、尋求協助與分享好點子的文化。
![分享好點子的文化](https://i0.wp.com/www.timingasia.com/wp-content/uploads/2023/06/20230619163232_46.jpg?resize=1200%2C795&quality=100&ssl=1)
![心理安全感的力量](https://i0.wp.com/www.timingasia.com/wp-content/uploads/2023/06/20230619150730_30.png?resize=670%2C904&quality=100&ssl=1)
作者: 艾美.艾德蒙森
譯者:朱靜女
出版社:天下雜誌