你跟上這波敏捷浪潮了嗎?


最近,「我們公司今年要推敏捷,是不是要用OGSM?」、「我們本來已經選定OKR了,要不要換成OGSM?」成為很多公司與外部管理顧問常聊的話題。因為有很多客戶在問,而市面上相關的文章很少,內容也太淺,所以在此把我的看法跟大家分享一下,希望能給各位一些思考的方向。

首先,我們來介紹敏捷。敏捷是最近幾年非常流行的用語,那到底什麼是敏捷(Agile)?

敏捷是一種狀態、思維,以及能力

有點像是價值觀或行為指引,不是方法或步驟,最早是用在程式設計開發專案上的「建議行為準則」,後來在Google等大公司採用並推廣到全公司成為敏捷組織之後,在行業間快速的展開。

簡單來說,敏捷就是重視人員間的溝通互動、提供客戶有價值的產出、重視客戶的聲音,並且能快速適應改變。面對今天多變的商業環境,不只是軟體開發專案需要敏捷的思維,全公司都應該具備敏捷的思維,來應對快速變化的商業環境。

敏捷是一種心態或思維,不是工具與方法,所以,常見的:KPI、OKR、OGSM、等,基本上都跟敏捷沒有直接關係,也不會讓你的組織變敏捷

接下來我們來思考一個令很多公司感到困擾的問題,到底OGSM是不是真的勝過OKR?


到底什麼是OGSM?


OGSM表格
OGSM企畫書

每一種方法都有它的價值,我們先來分析一下OGSM的表格內容,看看該如何定位這項工具。從以上的表格,我們可以發現在OGSM中目標有兩個層級,最終目的(O)與具體目標(G)。

換句話說,這更像是一個策略展開的工具:

  1. 公司中長程(3-5年)的目標或願景(O)
  2. 向下延伸到中短程(一年左右)的具體目標(G)
  3. 再往下考慮達成具體目標的策略(S)
  4. 最終寫下衡量指標與行動計畫(M)

上一級的策略(S)直接變成下一級的具體目標(G),一個瀑布式的由上到下策略落地流程。到這裡我們可以發現OGSM法背後隱含的假設條件,當然我也相信這麼多年來可能已經發展出應對方法:

  1. 因為整套目標體系由上而下逐層佈置,所以OGSM背後隱含的假設是:員工都會接受上一級交辦的目標,並認真執行;也假設高層對市場變化,比基層員工更瞭解(或是說:越高階越有能力)。
  2. 另一個OGSM背後隱含的假設是:每一層的策略(S)都能寫的具體而實際,讓下一層的人員可以直接承接成為具體目標(G),並且也有能力發展實際有效的策略(S),轉交給更下一層。意思就是每一個層級都能正確無誤的填寫,文筆、思路、教育背景與配合意願都非常好,不會因層層傳遞導致方向偏差或難以執行。

OGSM真的能打敗OKR嗎?


接下來,我直接將OGSM與OKR做個比較,能讓各位更清楚兩者間定位上的差異。

比較項目OGSMOKR
發展年代及起源有些人將OGSM的起源託附於彼得杜拉克的目標管理精神,以及豐田汽車的草創。但目標管理的精神是透過員工自己提出目標,讓員工自主管理,而OGSM偏向由上向下「強壓」員工接受目標,與目標管理的精神完全相反。再則豐田汽車目前的作法偏OKR,有自己的「方針管理體系」,目前也沒有用OGSM。   依據美國一家推動OGSM的顧問公司網站,OGSM源自1950年代的本田等汽車製造裝配線,最終在美國出現。該概念源於自上而下的管理思想,原因是戰後日本有許多的產業受到盟國的監督,進而發展出這種層層節制的策略架構。   總結來看,OGSM完全不符合目標管理激勵員工自我管理的精神,歸類於策略規劃工具會更為合適。基本上以1954年彼得杜拉克的目標管理思維逐步發展而來。目標管理強調的是「員工的自我管理與控制」,也就是透過參與的過程來激勵員工,進而讓員工自主管理,而非依賴團隊領導人的密切監督。在OKR架構下,目標由員工自己提出,所以更加符合彼得杜拉克的目標管理思維。
發揚光大的用戶P&GGoogle
對目標的定義在OGSM中,“最終目的(O)”和“具體目標(G)”是兩個獨立的事物。最終目的(O)是在幾年之內需要完成的長期目標,並且與公司的使命宣言相呼應。具體目標(G)是完成最終目的(O)的基礎,通常會與財務成果掛鉤。“最終目的(O)”下有“策略(S)”,這是有關如何實現這些目標的書面計畫。在策略下是檢核(M),這將是監控策略是否有效的“關鍵結果”。在OKR中,“目標”與“關鍵結果”配對,這些結果說明如何衡量和達到目標。目標是有意義的,並且與公司的使命宣言明確一致,但通常都是一年以內的計畫。
計畫的長度通常在一年以上,3-5年的計畫也很常見。很少超過一年。半年、季度甚至每月計畫也很常見。
目標的形成由上而下,上一層的策略(S)是下一層的具體目標(G),瀑布式的逐層往下,環環相扣。目標設定由下而上,由員工自發性地設定所要做到的關鍵結果,上級主管來核定。目標可能會超出員工能力所及的範圍許多,甚至可能高到無法達成,若目標達成率落在百分七十以上,就已經很不錯了,屬於目標達成的「健康區域」。對員工來說,目標設定並不是不可更改,若執行一段時間後,發現目標真的太難達成,可以適當調整。
過程中對目標的修正與回饋偏向由上至下的策略與行動制訂方式,當發生策略偏差時,需要較長時間才能由下往上逐級上報得到修正。有CFR(對話、回饋、認可)制度,能提供即時的市場回饋,能快速反應在目標修正速度上,應變力高。
篇幅號稱「一頁計畫書」,一個策略寫一頁,可以很清楚的看出該策略將如何被執行。但如果一個最終目的(O)下有五個具體目標(G),每個具體目標下有五個策略(S),即及使每一個策略及其檢核方式(M)可以在作者宣稱的一頁內完成的話,針對每一個最終目的(O),你會有「一本」25頁的計畫書。篇幅精簡,只需列出3-5個關鍵結果。OKR的操作要領明文規定「原則一頁、最多兩頁」,因為寫太多就不夠「關鍵」了。
用戶數量主要由可口可樂,寶潔(Procter&Gamble),Reckitt Benckiser,本田,火星,大都會人壽(MetLife)和凱旋國際(Triumph International)等大型國際公司實施,用戶數量非常少。非常多,幾乎所有公司都用KPI或OKR。即使是推動OGSM的公司,也可以使用OKR或KPI來管理一般員工,兩套制度可以同時存在一個公司裡。

所以,把OGSM拿來跟OKR比較其實不是很適合,OGSM有些策略思考上的引導功能OKR的確是涵蓋不到的,兩者的用途有明顯差異。OGSM適合引導策略上的思考,適合經營階層來統合與釐清彼此的想法;OKR則更適合公司基層員工的日常運作管理。

OGSM與OKR兩者之間並不具備明顯的替代性,OGSM更偏向策略管理,而OKR偏向目標管理,兩者可以同時採用。但以必要性來看,每家公司一定會需要OKR或KPI之類的目標管理方法維持日常運作,但不一定每家公司都會需要OGSM之類的策略思考工具,因為很少有策略工具能適合所有的行業。

這也導致同樣發展了70年左右,OGSM只能在小眾市場發展,很難像OKR或KPI等目標管理工具在市場上大量普及。

VUCA world we need!

『敏捷模式』 啟動企業數位轉型

「敏捷性」是什麼?

最簡單的定義,就是針對環境的變化,進行快速的偵測與回應,以維持或提升經爭優勢的能力。

「敏捷的企業」是什麼?

一群敬業的人不懈地專注於客戶價值;不斷改進其運作方式;並使用經驗主義,以可持續的方式迅速接受變革。如何轉型為敏捷企業,我們可以從:個人、團隊、組織三個面向來探討。

課程介紹

張志維
張志維 顧問

張老師上課親和力佳,能營造輕鬆幽默的氣氛,引導學員自在地思考與學習;透過有效的提問與舉例,來帶動學員反思工作上的現狀,讓學員課後不斷的思考課程與工作的關連性,亦是張老師上課的另一項特點。在教學設計上,張老師偏重引導,課程多以討論互動的方式來進行,希望透過參與和實做,培養學員獨立思考並解決問題的能力,讓課中學習能帶得走,以提高培訓成效。