《腦與力無限公司》統合數位與實體的第三種思維

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系統領導vs.傳統領導

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傳統上，主管經由某個特定領域，多半是營運、工程、銷售、行銷、或財務上的專業，晉升位資深管理人員。在他們負責一個事業部門或整家公司時，他們的背景自然而然會影響他們以原本觀點看待公司的全貌。

為了兼顧其他的面向，他們往往會非常依賴在其他部門的專業同仁，像是研究與開發、人力資源、法律、和政府關係的部門。領導者可能設定概略的目標，指派部屬負責細節，預設具能力的團隊成員可以讓一切運作順利。他們沒有必要每個部門的細節都事必躬親。

但是現代企業的複雜度讓這個運作方式顯得過時。每個內部的功能如今更加相互依賴；舉例來說，業務部門策略的小變動可能讓製造與財務部門雞飛狗跳，反之亦然。

尤有甚者，公司外部生態系所有夥伴、競爭對手、以及客戶都可能隨時撼動原本仔細擬定的計畫。也因為如此，今日的領導者與過去相比，需要更廣泛的專業和技能。他們需要更加善於整合各個部分，提供客戶和股東最好的價值。

這並不是說你必須無所不能，或是把公司所有的面向的所有細節都銘記於心。

這不可能有人做得到。但是你需要有充分的了解，才能與各方面的專家進行有意義的交流對話。你必須有足夠的認識來詢問適當的問題，雖自己不必然能解答它們。接下來你需要思考你能從這些專家身上學到什麼，以及他們的觀點如何納入你公司、以及公司生態系的合夥者在策略上優先要務的大圖像中。

最後，你也需要有自信和勇氣在極度不確定的狀態下做出決策，因為打安全牌和固守現況只會帶來大災難。

要發展這些知識的廣度，你必須致力終身學習，對新體驗保持開放態度。這其中可能包括要閱讀人工智慧的文章，或是幫你從未交談過的同事買咖啡，或是設定TikTok的帳號好理解Z世代的人們。

總而言之，這代表突破你的資訊泡泡——抗拒自己只想和相同背景的人待在一起的心態，因為這些人是用和你相同的角度看待世界。

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統合兩種思維

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數位思維

數位思維的人執念是要打造規模可以無限延展的水平平台。比如說，臉書在地球上每個人都使用臉書產品之前絕不會心滿意足；率先加入的25億人根本還未達他們一半的目標。

接下來的也是自然而然；數位思維的人偏好軟體勝過硬體，因為它的規模化比任何實體產品都容易許多。他們最理想的結果是贏者全拿，因為數位的市場往往會出現定於一尊的市場主導者（像是Google在搜尋領域，或Uber在共乘的市場）。

他們最理想的員工是彈性工作的——也許是兼差的零工、或是每隔一兩年就不安於室想要換跑道的人。他們最理想的客戶是樂於接受單一基本產品的人們，這讓他們更易於擴大規模。他們最理想的政府是放任主義的，對民間市場做最小程度的規範和干涉。

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實體思維

實體思維的人有著截然不同的優先順序和價值觀。他們一般而言具備特定領域的專業，因此他們著重於垂直的成功——在一個較狹隘但深度的市場裡建造美好的產品，例如賓士車的經營者。

垂直式的成功往往建立在硬體的基礎上，它的成果多半透過持續的改良來界定。舉例來說，如果漢堡王（Burger King）的營收成長比麥當勞和溫蒂漢堡多了2%，那就是成功的一年。

從過去歷史來看，如果通用汽車讓它的雪佛蘭省油2%或是速度提升5%，那就是一次勝利。實體思維的人鼓勵員工在組織裡待上許多年，從組織記憶（institutional memory）中汲取利潤。

他們把客戶設想成喜歡客製化解決方案的「個別單位」（units of one）；公司的目標是提供有特色的解決方案來鎖定客戶。同時他們認為政府的規範與監管並無問題，他們只需熟練掌握與公部門的關係來取得競爭優勢。

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系統領導者

系統領導者結合這兩套的技能和思維模式。他們同時理解軟體和硬體，重視垂直的專業和水平的規模。他們不會一意追求達到像亞馬遜一樣贏者全拿的主宰地位，但他們也期待更全面的成果，而不是為了爭搶一點點市佔率而斤斤計較。

他們嘗試透過提供（財務上和情感上的）各種福利來建立員工忠誠度，但是也明白如今幾乎不再有人會在同一家公司待上幾十年。

他們理想中的客戶尋求「可客製化的現貨」（customizable off the shelf，簡稱COTS）解決方案，讓它們可以輕鬆依據個別需要做修改。（看看Netflix的演算法，它提供科幻影迷和浪漫喜劇迷有各不相同的瀏覽體驗。）

此外，系統領導者理想中的政府是平衡的——適度規範產品和保護工作者，但不做過度的規範來扼殺創新或損害到消費者。