「學到」不等於「做到」。只有當學習規劃，有目的、有系統的呈現時，才能讓將學習到實踐出來。
然而，實際在培訓上，有很多企業把「學習」跟組織的「戰略」發展是脫鉤的。這也是為什麼企業在培訓規劃時，需要以「上接戰略，下接績效」的思維來規畫。
從培訓規劃的過程中，站在組織發展的能力，佈局相應的能力儲備，並且在能力的展現上，有明確的績效指標來連結。
直接將培訓的成效，轉化為企業績效的設計邏輯，是最有效解決「課程成效不彰的問題」，而且是從最初的源頭來化解。
對於實際執行者，我們要先深思幾個重點問題，以此來幫助你了解哪種培訓規劃的方向，才是最適合組織的訓練需求。
【課程規畫前的兩點思考：需求與產出】
對於培訓者來講「產出是設計出來的」是首要思考的重點，要是沒有去預期培訓後的產出，在經歷整趟的培訓後，你會發現很有非常多的浪費，包含執行效率、學習效率與產出等。
既然如此，要怎麼如能夠預期產出？
所有課程在一開始規劃時，都需要思考兩個點：
第一，需求點：我們為什麼會有學習計畫？
第二，產出指標：如何來衡量轉化的結果？
探討組織的需求點時，主要會來自這三種需求點：戰略需求、績效需求、職能需求，針對這三種來判斷學習需求的方向。
第一，戰略需求：基於組織的戰略目的
舉例：我本來是線下公司，在線下已經是行業裡的領導者，然而，隨著互聯網時代的來臨，企業就需要為進入互聯網環境中，事先對市場進行布局。
因應新的組織戰略需求，就需要培養一些互聯網環境下的人才特性，這就是「戰略需求」。
第二，績效需求，因為績效落差產生的需求
如果企業現在某些商品類別在市場發展上，跟原本規劃的有很大落差，我們就要去檢討，落差來自哪裡。
當然也有可能問題，並不是人的能力問題，有可能是制度的問題，或是組織戰略的問題。
但是，我們必須需去分析出，如果問題的原因，來自於人才的能力問題，那就會有培訓設計的需求。
第三，職能需求：針對特定能力的發展需求
我們可能在組織裡面，為了要鞏固或是發展某些特定人才，就需要規劃相應能力的發展需求。
基於戰略需求，績效需求、職能需求的判斷，以此來確認培訓需求的方向，幫助我們來找出組織學習的目標。
【產出指標：找出培訓的衡量結果】
當我們掌握學習設計的方向後，接著去思考，整場培訓完成後「怎麼去衡量學習目標是否有達到預期？」
想要確認學習目標，就需要找出相應的衡量指標，譬如業績類的指標，如：毛利指標、市占率指標；也可能是某些行為改善的指標，例如：我們拜訪數提高多少，或是內容輸出的頻率跟質量。這也是對培訓規劃上，需要先確認好，哪些能夠成為我們培訓成效的預期指標。
當「產出需求」跟「衡量指標」都確保出來後，我們才能夠開始，進入到整體的課程設計中。
相反的，如果這兩個條件，在培訓前沒有被明確訂定出來，就會影響到學習目標的達成。
因為你連源頭的初心在哪裡都不知道，跟你要前往的結果都不清楚時，也就沒有一個具體的輸出，以及怎麼去衡量都會不明確，所有的投入跟執行都是會打則扣。
【學習設計者的兩種思考路徑】
我負責台灣企業的培訓時，會發現台灣企業跟外商企業之間，對於培訓的觀點有非常大的不同。台商企業普遍會在培訓之後問我，「這個課程的成果是什麼？」
相較於國外的五百強企業，反而會花更多的時間與精力，關注在「我們為什麼要辦這個課程？我們如何才能辦好這個課程的設定？」很少問我課程結束後會帶來什麼結果。
從這兩種問題作為出發點，就會得出兩種不同的思考點，那就是「do the right thing」跟「do the thing right」的區別。
「do the right thing」較少去確認目標是不是組織需要的，可能更希望把事情做到最好。
「do the thing right」則是以目標來去調整做事的方法，會試著去用對的方法來做事情，也就是找出最根本的問題，以及回到最初來思考。
【學習成效的精準性，來自有系統的準備】
當我們對於培訓問題，是以源頭來初發，連帶到我們對學習的看法，不再只是一種費用，而是會覺得學習是一種投資，那是帶著我們走向目的地的手段。
相反的，當你以這費用的角度來看「我怎麼獲得回報」時，就會在培訓結束後，去尋找什麼樣的結果，能夠證明我在這件情事情是做對的。這種課程的成效，最多只是反映出這場課程是好的或不好的，反而沒有辦法與我們需要的成果來衡量。
最終就會把培訓課程，當作是一種賭博的心態，只以課程的反應來感受，如果課程成效好，就代表賭對了；課程成效就不佳，就像是賭錯了課程。
所有的學習，都應該基於組織的需求，包含「戰略目標」以及「預期成果」來做為根本，再來設計你的學程，讓所有的學習成果，都是基於組織的需求點來設計。
