進擊的數位人才梯隊!啟動數位管理思維養成計畫

組織數位轉型的過程中,不只是單一因素的改進,而是需要有多項視角來同步數位轉型,包含人才、制度、團隊氛圍,同步來進行數位化。

要在多元視角來同步數位化轉型,我們在《如何打贏企業數位轉型這場比賽?非人資不可的關鍵助攻手》中,從IFDC(國際數位化能力基金會)在2018年發佈VeriSM知識體系,針對企業在數位化轉型中,需要注意的六個服務管理的模型,對應到人力資源大師戴維·尤里奇(Dave Ulrich)在1997年提出「HR三支柱模型」,能夠呈現的數位轉型要點:

【HRBP戰略支持】

  • Management 管理,數位管理思維、數位人才梯隊
  • Service 服務,HR的產品經理思維

【COE領域專家中心】

  • Value Driven 價值驅動,對數位轉型的一致共識
  • Evolving 持續進步,學習型組織的知識萃取

【SSC共享服務中心】

  • Responsive 即時處理,賦能型的組織模式
  • Integrated 整合,數位化應用的社群運營

本文將先從「Value Driven 價值驅動」、「Management 管理」、「Service 服務」來分享,組織在實行數位轉型上,人力資源者需要掌握哪些數位化設計的思路。

【章節摘要】

  • Value Driven 價值驅動,對數位轉型的一致共識
  • Management 管理,數位管理思維、數位人才梯隊
  • Service 服務,HR的產品經理思維

Value Driven 價值驅動
對數位轉型的一致共識


要實現數位轉型,從經營層、主管職,乃至企業執行長都必須要有一致的共識,同時轉型的目的,必須能帶動業務的成長,讓企業實現價值的增長。

人資者的價值展現,除了在硬體上的數位策略,對於軟性的特質也需要有,這就是推行組織的「數位文化」。最終的目標是對數位轉型,擁有一致的共識。

Value Driven 價值驅動 對數位轉型的一致共識

達到共識,可以藉由「黃金圈模型」(Golden Circle)的三個問題來逐步了解,我們為什麼要數位化轉型:

  • Why 為什麼:理解為什麼要數位轉型?
  • How 如何做:數位轉型如何執行?
  • What 做什麼:我們需要做什麼?

以上的問題,幫助我們確認數位轉型的源頭,分析數位轉型的價值,讓組織內部理解轉型的用意,以此來強化大家對於數位轉型的認同感。

理解上述的思緒外,人資者在執行上,主要從兩個方向來著手:

主導者:數位轉型必須由經營層主導
共識點:能不能清楚知道「數位轉型」的初心與效益

在COE領域專家中心裡,推動企業內部的數位文化,例如:數位化平台、人才發展、制度流程等數位化的效益,讓大家知道數位轉型對於自身業務的價值,確保數據在業務部門之間的使用與流動。


Management 管理
數位管理思維、數位人才梯隊


管理層面的數位化,會從「管理思維」和「人才管理」兩個方向來探討。

第一,數位管理思維:走向開放合作的賦能型組織

隨著組織數位化,管理模式也需要跟著一同升級,這會從掌控型,轉向「賦能」型組織。面對外界變化的需求,需要能快速應對,如果用掌控的方式,企業容易錯失消費體驗的黃金時間。

對管理者來說,數位化管理的思維,體現在3種方向:

Management 管理 數位管理思維、數位人才梯隊
  1. 目標共享:了解怎麼調動資源,如何配合團隊來完成目標。
  2. 相互信任:當突發危機時,能夠迅速組成臨時團隊來解決問題。
  3. 分享訊息:團隊之間彼此共享訊息,知道大家進度狀況,進而互助支援。

數位化思維的目的,是釋放團隊成員的能力,讓大家能夠有意識的了解到,這件事情跟自己有關,例如:企業文化的價值,就從競爭轉向共生,打破內部溝通的障礙,整合大家一起努力。

第二,數位人才管理:打造三種數位人才梯隊

除了數位化轉型的管理思維外,還需要找出或者是培養相應的數位化人才。對HR來說,數位化人才管理的設計,需要對數位化人才發展,做好路徑規劃,主要包含:管理層、技術層、運營層。

數位人才管理:打造三種數位人才梯隊
  • 管理層:數位化戰略主管所需要的執行能力與思維心智,從規劃戰略、推動組織數位化轉型,還有在面對變化的環境,能夠擁抱改變的思維等。
  • 技術層:數位技術應用者,負責管理技術的應用,確保數據使用場景與使用者相匹配。藉由數位技術的設計、管理技術和應用推廣
  • 運營層:推動組織數位化,透過組織規劃、設計能力模型、文化價值的傳遞,以及打造敏捷、開放,還有持續的學習型組織。

掌握數位人才的設計方向後,接著就是設計人才模型。首先,要先從組織戰略所需的數位能力,以及需要的技能來全面分析,最後設計相應的人才模型。


Service 服務
數位化環境的HR思維:成為服務客戶的「產品經理」


面對數位化的應用,消費型態就不只有線下的消費,還會從線上社群來理解,這也讓企業需要重新定義客戶的旅程,從使用者體驗的過程中,分析哪些環節能夠為企業創造服務的獨特性。

從HR的角度來看,我們的客戶,就是企業裡的夥伴,如何讓這些人在HR的流程中獲得數位價值。

阿里、騰訊、字節跳動等高度互聯網企業中,HR在面對這些數位世代的人才,都會在HR的能力模型中,設計一項面對數位人才的能力,那就是「產品經理」。

HR的產品經理思維

HR把自己當成產品經理,比如你是一位人才發展的產品經理,你的目標是幫助讓用戶在培訓的過程中,都能夠獲得良好的體驗,而且是有學習收穫的改變

你在做產品前,要先描繪出用戶畫像,觀察用戶在培訓的產品中,有什麼收穫跟改變。

除此之外,不論是新員工培訓,還是領導力課程,最終的培訓成效,都要看用戶的使用場景。所以身為課程的產品經理,需要去了解平時工作場景主要的問題。

在騰訊內部會由HRD接觸大量的經理人,透過參與到他們的會議中,觀察經理人怎麼挑戰他們的產品,從這些用戶場景來描繪用戶畫像,然後反過來規劃學習內容。

設計HR產品經理的能力模型,主要從能力範圍,以及能力階段來區分。

Service 服務 數位化環境的HR思維:成為服務客戶的「產品經理」

產品經理軟實力

能力範圍包含對於事情的規劃,包含用戶理解,面對事情能夠勇於嘗試,擁有分析判斷的能力、善於溝通表達,以及自我學習的能力,這些都屬於軟實力。

產品經理硬實力

在硬實力的部分,就是對於行業的了解、怎麼研究與調查、專案拆解、產品設計、模型設計、專案評估等。

產品經理能力分層

最後依據這些能力,針對基礎、進階、高階的層級來劃分能力的要求條件,例如:在實際招聘的流程中,基礎的能力就是設定招募目標,除此之外,還要能定義相關的數據指標。最後拿到數據後,基於目標來分析問題,找出持續精進的方案。

數據的選擇,則會依據企業現階段來決定,如果增長時期,主要目標聚焦在完成招募人數,對於企業穩定期,會需要找到精準的人才,就會著重在招募管道,以確保找到的人才與內部的契合度高。

「S:Service 服務」和「M:Management 管理」的執行要點,為HRPB提供數位發展的思路,透過連結數位化的工作思維,支持業務所需要的數位能力,進而達到組織戰略的需求。

VeriSM的後三項「E:Evolving 持續進步」、「R:Responsive 靈活反應」、「I:Integrated 整合」。這三個數位轉型的特性,對應到「學習型組織」與「知識萃取」以及HR在數位化應用的社群運營等,會在下篇文章繼續探討HR在數位轉型的應用操作。

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