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說到底,隱形冠軍的成功並非受外部因素的影響,而是來自公司內部,尤其是員工與領導者。這些人之所以與眾不同,不是某種單一因素所致,而是多種特質相互作用的結果。
隱形冠軍具備特殊又獨到的企業與領導文化,他人不易複製。
麥當勞的創辦人雷.克洛克(Ray Kroc)如此描述這個現象:「他人或許可以複製我的風格,或許可以模仿我。不過,他們無法讀懂我的心思,我會把他們遠遠拋在後面。」動機與能力是員工表現的基石,領導者必須將員工的心力引導到致力達成公司目標上。
![隱形冠軍2.0](https://i0.wp.com/www.timingasia.com/wp-content/uploads/2022/10/pexels-nataliya-vaitkevich-6120394-1-1024x682.jpg?resize=1024%2C682&quality=100)
動機導向決定成敗
公司的企業文化、員工認同和激勵,對於公司績效的重要性,不須我在此贅述。隱形冠軍的文化不追隨瞬息萬變的管理新潮流,相反地,他們更傾向尊崇保守的價值觀,例如長期的忠誠度、員工試用期間的嚴格篩選制等。
在這些隱形冠軍的公司,「工作往往比頭腦還多」。事實證明,讓員工沒有時間做無用的事或偷懶,是驅動生產力的有效方法之一。隱形冠軍的文化重視高績效表現,不容許低成就。一位隱形冠軍的執行長曾這麼告訴我:「我過去在一家大型企業工作,那裡有些員工在辦公時間閱讀報紙。在這兒根本是不可思議的事。」
比起大型公司,隱形冠軍裡的團隊與同事更常注意到有人表現不佳的情況,而不是由管理階層發現,這在隱形冠軍內部形成一種正向循環。隱形冠軍的強大競爭地位,對員工有激勵作用。一般人更喜歡為受人尊敬的領導者效力,而不願為衰落中的公司賣命。
企業文化攸關員工在工作上是否積極。這種文化深受企業家的行為影響,以下是一個典型的例子。
真空泵浦的全球大品牌普熙,2013年歡慶50周年。
為了慶祝,全普熙家族造訪了散佈世界各處的42個營運據點:「公司周年的慶祝活動在年初時開始,從遠東的普熙據點出發。沿著太陽的軌跡,9月抵達了德國南部毛爾堡(Maulburg)的普旭總部,隨後以造訪美國的據點告終。」
雖然上了年紀,但公司的創辦人卡爾.普熙(Karl Busch)、阿恆.普熙(Ayhan Busch),以及年輕世代女兒艾拉(Ayla)、兒子薩米(Sami)和卡亞(Kaya)全參加了這個訪視團隊。他們以平起平坐的常務董事團隊領導公司。普熙大概是全球唯一有5個執行長的公司。
![工作動機](https://i0.wp.com/www.timingasia.com/wp-content/uploads/2022/10/pexels-fauxels-3184360-1-1024x682.jpg?resize=1024%2C682&quality=100)
隱形冠軍將員工的奉獻與積極態度視為重要的競爭優勢,從病假率與員工流動率偏低,可見一斑。普熙每年約2.7%的員工流動率,是全國平均值7.3%的三分之一左右,若以國際標準來看,德國的平均值已經很低了。就策略而言,員工流動率低比病假率低更為重要,因為這會保存技術知識與顧客關係、降低訓練新進員工的成本,同時讓訓練與開發的投資更有效益。
網路發達加上全球人才短缺,員工的忠誠度較以往更為重要。年輕員工想透過多位雇主累積經驗,領英(LinkedIn)等社群媒體網站就在建立公司與潛在人選之間的聯繫。
這些趨勢會對隱形冠軍帶來挑戰。艾拉.普熙說,這個問題「對於隱形冠軍是個艱鉅的挑戰,因為隱形冠軍倚重的是自家員工的專業化、忠誠度,以及熱情的專注力。」
能力升級是必要投資
技能日漸成為全球競爭的重點,不再只是成本。低技能活動的自動化,除去了低工資國家許多以往的成本優勢。產品與流程變得愈來愈複雜,需要更高的技能。中國與印度這類新興國家的教育逐步改善,高度開發的國家在技能上一定要加強投資,才能不落人後。
隱形冠軍深知,員工能力與訓練是累積技術知識、達到高績效的必要條件。公司需要著重專業教育與終身訓練。在德國的雙軌制度裡,學徒每星期在私人公司上3天班,剩下的2天則在政府開辦的職業學校學習,因此得而獲得客制化的實務與理論綜合知識。
隱形冠軍有9%的員工參加這些雙軌學程,相較全德國的平均值只有6%,換句話說,隱形冠軍在訓練技術工人方面的投資多了50%。
輪軸製造龍頭凱斯勒(Kessler & Co)發起了名為「High School Plus」的創新訓練模式。高中生從八年級起,開始修習一個為期4年的雙軌訓練學程,最後可以取得工商總會(Chamber of Industry and Commerce)核發的證書。隱形冠軍也大量投資在進修教育上。根據一份研究顯示,比起條件相仿的公司,隱形冠軍投注於每位員工的訓練費多出25%。
![員工訓練](https://i0.wp.com/www.timingasia.com/wp-content/uploads/2022/10/pexels-fauxels-3182772-1-1024x682.jpg?resize=1024%2C682&quality=100)
能力升級也延伸到擁有大學學歷的員工身上。過去25年來,這些人的佔比翻倍,從遠低於10%變成24%以上。由於隱形冠軍的平均員工人數為2,252人,這意味著隱形冠軍平均雇用了540名具有大學學位的員工,比條件相仿的公司,多出了5個百分點,或者說113名員工。
有人稱隱形冠軍為「附加生產的研究實驗室」。無論怎麼說,它們都是具備高素質的組織。另一方面,隱形冠軍的工資比同業高出11%。
在新興市場,實現高技能水準是隱形冠軍最重大的挑戰之一。在大多數情況下,當地勞力市場沒有為工人提供他們需要的能力培養。那麼,隱形冠軍們是如何處理這個難題呢?答案是,將德國的雙軌訓練制度移植過來。可能是與其他德國公司或工商總會合作,在國外經營自己的職業學校。
![隱形冠軍2.0](https://i0.wp.com/www.timingasia.com/wp-content/uploads/2022/10/隱形冠軍2.0-立體書封-0919NEW-876x1024.jpg?resize=876%2C1024&quality=100)
隱形冠軍2.0:中堅企業面對地緣政治的務實佈局,擁抱生態系與永續成長的新策略
作者:赫曼.西蒙, 班傑明.德林
譯者:沈聿德
出版社:天下雜誌