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營業顧問 | 黃碩彥 Scott
為什麼同樣的事情總是做了又做?為什麼流程永遠卡在同一個環節?我們明明做了改善,為什麼效率還是沒提升?這些困擾管理者的問題,背後往往指向一個共同的關鍵:流程管理出了問題。
在全球競爭日益激烈的商業環境中,高效率的流程管理已成為企業競爭優勢的核心支柱。但根據麥肯錫顧問公司的研究,多達70%的流程改善專案未能達到預期目標,且大多半途而廢。為何流程優化如此困難?企業又該如何有效實踐?本文專訪擁有30年產業經驗,前美商IEG顧問公司大中華區技術長黃碩彥(Scott)顧問,深入剖析台灣企業流程管理的痛點與突破關鍵。
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企業3大流程管理盲點
輔導過上百家企業的觀察顯示,台灣企業在流程管理上普遍存在3大盲點,這些問題看似單純,卻像暗礁一樣阻礙企業效率提升。
盲點1:功能部門鴻溝與跨部協作斷層
台灣大多數企業採用傳統的功能型組織結構,將部門依功能分為生產、行銷、研發、人資等單位。表面上看起來井然有序,實際上卻造成了嚴重的協作障礙。
顧客需要的服務須經過多個部門一關關執行,每個環節都必須無縫銜接。但這種功能部門的長傳遞流程,往往在交接點上出現效率損失或品質下滑。這種結構性問題導致了客戶體驗的不連貫,以及流程中的重複工作與資源浪費。更糟的是,當問題出現時,各部門經常互相推諉責任,而非共同解決問題。
盲點2:穀倉效應與改善責任真空
各部門都在想各自為政,導致水平溝通、協同機制、跨部門流程非常薄弱。這種本位主義造成的「穀倉效應」正是台灣企業流程效率低落的主因之一。
更深層的問題在於員工心態。員工常認為優化與改善不是自己的工作範圍,只負責執行日常任務。這導致當環境變化時,原本有效的流程已不再適用,卻沒有人主動提出調整。結果是企業陷入「以前都這樣做」的慣性,即使流程已經過時或低效,也缺乏改變的動力。
盲點3:缺乏支持流程優化的組織環境
流程優化不能孤立進行,成功的優化需要整個企業環境的配合。以全球知名的GE奇異公司為例:GE要求管理職位的候選人必須先成功主導流程優化專案,才有晉升機會。這種做法確保了管理者理解流程優化的重要性,並具備跨部門合作的能力。
反觀台灣多數企業,流程優化常被視為獨立的專案或活動,缺乏與企業核心運作機制的整合。Scott顧問提到,流程優化的環境是否有效搭配,對優化成效有決定性的影響。
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精準診斷:從效能與效率雙管齊下
如何精準找出流程問題?專業分析提出了一個關鍵區分:效能(Effectiveness)與效率(Efficiency)。效能是做對的事(Do the right thing),效率是把事情做對(Do the thing right)。兩者缺一不可,但許多企業只關注效率提升,卻沒有先確認方向正確。
木桶理論:找出限制企業績效的關鍵短板
借鑒「木桶理論」,流程優化必須聚焦於「短板」—限制整體效能的關鍵環節。在物流方面,降低庫存能讓問題快速顯現;在資訊流方面,壓縮時間同樣有效。例如,將保險業從加保到生效的時間從10天壓縮到5天,觀察哪個環節無法應對,那就是短板。
當精準找到短板後,還需採用「五Why法」或「魚骨圖」等工具深入分析根本原因,避免淺層解決問題的「鋸箭法」。顧問分享,這就像醫生面對發燒病人,只退燒而不找出病因,症狀很快就會復發。企業也一樣,不解決根本問題,效率提升只是短暫的。
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DMAIC:系統化的流程優化方法
面對複雜的流程問題,黃碩彥顧問推薦GE公司廣泛採用的DMAIC五步法作為流程優化的系統化方法。這套方法提供了清晰的流程改善架構,能引導企業從問題定義到最終解決方案的實施。顧問指出,流程優化過程中最大的挑戰之一是找到真正的問題點並持續改善。DMAIC方法正是為解決這一挑戰而設計的結構化問題解決框架。它能幫助企業避免「頭痛醫頭,腳痛醫腳」的表面處理,引導團隊找到問題的根本原因。
顧問分享,在他輔導的企業中,常見的流程問題往往是因為缺乏系統性方法而導致改善效果不持久。DMAIC方法的價值在於它不僅提供了解決當前問題的路徑,更建立了一套持續改進的思維模式。
Define(定義):明確界定問題核心
「問題定義不清,後續解題方向就會混亂,」顧問解釋這一步的關鍵性。好的問題定義應明確說明當前與理想狀態間的差距,讓團隊成員對問題有共同認識。顧問強調,許多流程改善專案失敗的原因就在於跳過了這一重要步驟,直接進入解決方案階段,結果導致資源浪費或解決了錯誤的問題。
Measure(量測):識別並量化關鍵流程
「針對問題直接找原因範圍太廣,必須先找出關鍵流程,」顧問建議應用80/20原則,找出最可能造成80%問題的20%關鍵環節。在這個階段,團隊需要收集數據來確定問題的嚴重程度和範圍,避免基於主觀感受做出判斷。顧問指出,準確的測量是確保改善方向正確的基礎。
Analyze(分析):揭示問題根因
顧問分享了一個實際案例:一家保險公司開發加保App時,通過分析歷史數據發現,填寫加保資料環節最容易出錯,因此將改善聚焦於此,而非盲目優化整個流程。「找到短板後,要用五Why法或魚骨圖等工具深入分析根本原因,避免鋸箭法—只處理表面問題而忽視根本原因。」顧問強調,精準的根因分析是有效解決問題的關鍵。
Improve(改善):制定整合性解決方案
顧問特別提醒,流程改變時,相關資源配置必須同步調整。他舉例說明:一家製造企業將打樣流程從中國轉移到台灣時,因未考慮人力資源配置,導致台灣團隊強烈抵制,最終專案失敗。「在下對策之前,必須做好利害關係人管理。流程在做改變的時候,資源管理也要跟著變,不能單單只流程變而已,相關的配套措施要一起做。」顧問強調,這是流程改善成功與否的關鍵因素。
Control(控制):建立長期監控機制
顧問指出,這一階段確保問題不再復發,並將改善成果固化為標準流程。通過建立監控機制,企業可以及時發現異常並採取行動,保持流程的穩定性。「很多企業做了流程改善後沒有持續追蹤,結果過一段時間又恢復原狀,」顧問分享道,「控制階段的目的就是防止這種情況發生,讓改善成果能持續發揮作用。」
顧問強調,DMAIC方法的最大價值在於它提供了一個完整的問題解決框架,從問題的定義到最終解決方案的實施和監控,每一步都有明確的目標和工具。「透過系統性的方法,企業可以避免直覺式的問題解決方式,讓流程優化成為一個可複製、可持續的能力,」顧問總結道,「當這種方法成為企業文化的一部分時,持續改善就會成為企業的DNA,而不只是一次性的專案活動。」
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數位轉型陷阱:數位化不是流程優化的目的,而是手段
在數位轉型浪潮下,專業顧問提出一個觀點:「數位化不是流程優化的目的,而是手段」。參考《企業再造》作者邁克爾・哈默的理論,經理人的關鍵任務是消除不創造價值的流程,以及優化不穩健的流程,而非盲目追求自動化或數位化。
用漏斗比喻可以清楚說明正確的順序:流程優化如同漏斗上方的大圓,先集中流程;數位化則如漏斗下方的小圓,進一步提升效率。倒置這個順序,可能導致企業方向錯誤,加速失敗。數位化應該加速正確的流程,而非錯誤的流程。若將有問題的流程數位化,只會更快地產生更多問題。顧問提到,許多企業迷失在數位化浪潮中,忘了檢視流程本身是否正確,這是數位轉型失敗的主因之一。
延伸閱讀:數位轉型2大根基:組織流程與價值觀【OD組織發展議題】
企業流程優化的4步實踐策略
流程優化是一項系統工程,一次性全面推動往往導致資源分散、阻力增大,最終難以持續。這4個步驟相互依存,形成一個有機整體,確保流程優化不只是一時熱潮,而能成為企業持續進化的能力。
步驟1:優先處理緊急且重要的問題
將問題依「緊急性」和「重要性」分類,先處理緊急且重要的問題,再關注重要但不緊急的領域,這樣對企業效益最大。特別要避免讓緊急但不重要的事項佔用資源,這是最常見的資源浪費陷阱。
顧問提醒:實施時最容易犯的錯誤是被表面緊急的事項牽著走,而忽視真正重要的問題。「不要讓緊急的事情淹沒了重要的事情」是顧問強調的關鍵點。許多企業在實踐中往往被緊急但不重要的問題分散注意力,結果雖然忙碌,卻無法解決真正影響企業競爭力的關鍵問題。
步驟2:將流程優化與KPI結合
重要但不緊急的問題最好與KPI結合,否則當緊急事項出現時,優化項目很容易被擱置。績效連結是確保流程優化持續進行的有效機制。
顧問特別強調:流程優化項目若無法與績效管理系統結合,通常難以獲得長期關注和資源支持。在實施過程中,企業應該重新檢視現有KPI是否鼓勵跨部門協作和流程改善,若KPI設計不當,可能反而強化「穀倉效應」,阻礙流程優化的推進。
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步驟3:從試點到全面推動
從少數重要且緊急的問題開始,成立小規模專案團隊。不要一開始就推太多項目,容易引起組織反彈。透過工具培訓幫助員工突破思維慣性,建立初期成功案例,再逐步擴大推動範圍。
顧問提醒:試點階段的成功對於建立組織信心至關重要,因此選擇試點專案時應遵循「高能見度、高影響力、低實施難度」的原則。同時,工具培訓不只是為了掌握技術,更重要的是幫助員工打破固有思維模式,看到改變的可能性。過多關注工具而忽視思維轉變是許多企業流程優化遇到的瓶頸。
步驟4:建立支持性基礎設施
全面推動前,必須調整IT系統、績效考核、人資政策等。流程優化如同種樹,再珍貴的樹種栽在沙漠也會死亡,必須先創造適合的環境。
顧問強調:這一步是確保流程優化能持續推進的關鍵,也是最容易被忽視的環節。在實踐中,許多企業過於關注流程本身的改變,而忽略了支持這些改變的組織環境。例如,當績效考核仍鼓勵部門競爭而非協作時,跨部門流程優化難以真正落地;當IT系統無法支持新流程的數據需求時,流程改善的效果也會大打折扣。
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流程優化vs流程再造:環境變化決定策略選擇
面對快速變化的外部環境,企業應如何選擇適當的流程管理策略?黃碩彥顧問在對談中清晰區分了流程優化與流程再造的適用情境。
流程優化是漸進式改善,適合穩定環境;流程再造是根本性變革,適合環境巨變時期。顧問指出:「一般我們在做優化的話,就是漸漸的改善,漸漸的優化,那其實員工的接受度會比較高。可是你假如流程再造的話,其實就有點類似變革了。」
在進行流程選擇時,外部環境的變化程度是關鍵決定因素。顧問解釋:「當環境在改變的時候,例如川普上任後可能對台灣企業的影響,巨幅改變的時候,相對於就會影響到流程。你流程的變化要跟著,而且這個已經不能只有叫優化了,這個要叫流程再造,因為它是大幅改變,優化已經來不及,來不及應對這種改變。」
顧問舉例說明:「我們當初很多台商都規劃在墨西哥建廠,那在墨西哥建廠以後,就可以讓貨直接到美國去,結果現在美國川普總統一上臺的時候要25%的關稅,那你這個的話你還在優化節省墨西哥工廠成本的話,已經來不及了。25%加進去怎麼節省,也很難節省到25%那麼多。」
流程再造意味著「把原本的流程先放一邊,設計一個全新的流程來適應這個新的大環境。」這不是調整現有流程,而是重新設計如何在新環境下最有效達成目標。顧問特別提到,流程再造通常會在外部環境發生重大變化時啟動,例如重大政策調整、市場結構改變等情況。
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從試點到組織文化:讓流程優化變成公司的DNA
黃碩彥顧問在分享中指出,流程優化若要真正成為企業永續競爭力的來源,必須從個別專案活動轉變為組織文化的一部分。他觀察到一個普遍現象:「很多公司推個一兩波以後,後來就停了」。這種情況令人惋惜,因為企業投入了時間和資源進行流程優化,卻無法持續發揮效果,這樣對公司的幫助就不大了。
要讓流程優化成為企業的DNA,顧問提出了從試點到全面推動的路徑:「第一個先試點,所謂的試點,就是找一些重要又緊急的問題,把它找出來了以後成立專案。」這些初期專案不宜過多,以避免組織反彈。接著,企業需要進行工具培訓,幫助員工突破思維慣性:「為什麼要學習工具?是因為我們人都會有慣性,都會有思維的慣性等等的,那我們要避免這些慣性,那我們才有辦法看到一些新的方向,想到一些新的對策。」
當試點取得成功後,企業可以開始全面推動,但前提是必須先建立適當的基礎設施:「開始全面推動之前,有一個必須要準備的,就是我們要進行流程優化的時候,要有一些基礎建設。有相關的一些部門要開始進行一些方向的調整,例如說IT部門、人資部門、考核部門、考核的方向等等。」
顧問用栽種樹木的比喻來強調環境營造的重要性:「我們要種一棵榕樹,我們不能把它種在沙漠裡面,因為種在沙漠裡面,儘管這棵樹生命力再強,它還是會死掉。所以如果要種好這棵樹,一定要把環境弄好。」
流程優化要真正成為企業DNA,關鍵在於確保它不是一次性活動,而是持續的文化。顧問提到:「最主要就是要讓流程優化變成公司的DNA。」當每個員工都將流程優化視為日常工作的一部分,而非特殊專案時,企業才能建立起持續改進的文化,在競爭中保持領先地位。
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正如黃碩彥顧問所說:「一個公司能否生存,不在於你有多強,而在於你是否比競爭對手更強。」在這個競爭激烈的商業環境中,流程優化不只是提升效率的工具,更是企業持續進化的核心能力。透過系統化的流程診斷方法、精準找出短板、深入分析根因,再結合DMAIC的專業架構,企業才能在瞬息萬變的市場中建立真正的競爭優勢。
流程優化是組織文化的事,不只是專案管理的技術,唯有將其轉化為企業DNA,使之成為每位員工的責任和習慣,企業才能在流程管理的道路上走得更遠、更穩健。