與疫情共處！關注企業培訓成效的投報率，正視培訓設計的4個痛點【國際人資】

文 | 岳建軍(今日頭條培訓總監)

為什麼選這篇?

距新冠疫情爆發已兩年有餘，企業培訓工作在經歷了最初的慌亂後，也基本恢復了常態。現在看來，疫情給企業培訓工作帶來的，更多是一種快速發展的助力，把大家逼出舒適區，在原本必經的道路上來一次加速跳躍。

那麼，疫情之下的培訓專案應該怎樣設計？

需求：戰略+文化+業務+員工
內容：給的多≠能吸收
形式：切忌濫用培訓形式
評估：在培訓結果和業務結果之間建立關聯

後疫情時代的培訓並非要顛覆過往或是走上分岔路，更不能簡單地歸結為全部投入線上培訓。當下，我們應更加牢記培訓工作的「初心」，擠出以往培訓工作中的「水分」，加強組織和業務視角，更關注「投資回報」，並提升敏捷和實用性。

學習項目是企業培訓工作開展的基本立足點，其所受到的疫情影響，使企業培訓在需求、內容、形式、效果評估等方面都發生了變化。需要強調的是，即便沒有疫情影響，這些問題依然存在，但疫情使之顯得更加突出和急迫。

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Part1. 需求之痛
「有一種冷叫我媽覺得我冷」

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「現在你們做的那些培訓，感覺很多都是我們自己不冷，你們非得覺得我們冷」這是某業務負責人給我回饋的原話，聽完之後些許尷尬。

翻譯過來就是：「我們不覺得有需求和痛點，你們非得安排我們來培訓。」

培訓團隊的小夥伴聽完後反應不一——有的委屈：「我們辛辛苦苦做了半天，學員現場反應很好，氣氛很熱烈，感覺他們很需要啊」；更多的是不屑：「我們是站在更高和更長遠的格局上看問題的，他們不懂……」

培訓需求確定不準，輕則學員參訓動力不足，熱情不高，效果不顯；重則如上述業務負責人，抱怨浪費員工時間和浪費企業資源，辛苦工作後反倒把「路人」變成了「仇人」，得不償失。

疫情時期，多數企業更加注重資源的投入產出價值，學員聚集成本更高（疫情風險），所以培訓需求要更精準，不能再有「瞄準一個大概方向就胡亂開槍，總有一槍能蒙準」的僥倖想法。

培訓需求確定的過程，就像賽跑時辨認終點的方向，裁判讓往西，你非得往東，肯定贏不了比賽；即便往東更有道理，也必須設法引導裁判發現往東跑的價值和必要性，並達成共識。同時，這也像是確定工作做完後找誰來「買單」，要搞清楚買單的責任人和原因，並儘量跳出「我認為……」「我覺得……」「按道理說……」「看人家誰……」這種以自我為中心的想當然的句式。

加強關注四層面需求

在疫情影響下，我們可以更多關注四個層面的培訓需求。

戰略層面

遇到疫情這種突如其來的變故，企業需要制定新的發展戰略或調整新的發展方向。從而，戰略的產生過程、業務方向的碰撞與探索、變革與轉型的宣傳與貫徹、新組織能力的培養、員工特定戰略能力和素養的提升等方面，都提出了新的培訓需求。

文化層面

受疫情影響，企業所宣導思維方式和決策方式可能發生轉變，溝通方式也可能會發生較大的變化，例如疫情後很多企業採取了遠距系統管理和線上溝通。在此背景下，如何營造新文化氛圍、提升團隊凝聚力、激發員工士氣，以及如何構建支撐文化落地的能力體系等，同樣是新的培訓需求痛點。

業務層面

疫情來襲後，原有業務的升級轉型、新業務模式的探索、業務發展轉型中出現的各種問題和風險挑戰等不可避免，培訓部門都可以介入其中，助力解決。

員工層面

在新戰略方向、新文化宣導、新業務模式下，組織對員工會產生新的能力和狀態要求，而員工個人職業和能力發展路徑也會因此發生新變化。

員工培訓需求調查，不能是唯一

有些公司培訓需求的主要甚至唯一來源是所謂的「員工培訓需求調查」，以問卷形式大規模收集員工想上什麼課，然後據此安排培訓計畫。然而，如果是基於員工個人發展的需求調查，僅可作為交叉驗證的參照，不可作為培訓工作開展的唯一需求來源。

就像在醫院，醫生不可能僅憑病人自己的感覺和意願提供治療方案，必須在結合各種檢查結果後得出綜合結論。通常而言，「病人」不具備相關專業知識，無法給出客觀、科學的判斷。

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Part2. 內容之殤
「我就需要一個數，你非得給我一張表」

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「我就需要一個數，你非得給我一張表」，這句話精準描述了企業內部培訓的一個基本特點，就是「給的多」——培訓以「知識密度最大化」為基本考量，學習規劃中塞滿了高強度的教學活動，課程中擠滿了乾巴巴的知識點。

殊不知，人的學習吸收是有基本規律的，多數人不太可能一次性記住太多知識點，而課後遇到真實問題時，也很難從海量知識點裡精準找到自己需要的那一個。

疫情時期，學員集中要慎重，培訓時間更加寶貴，所以要求培訓內容更精準。一次給到100個知識點但學員什麼都記不住，必定不如一次教授1個知識點且將其打通打透，讓學員記一輩子。

精準定位核心痛點

需求不明確、痛點定位不精準的情況下，內容必然會多而雜，或嚴重跑偏。因而，我們在需求分析階段不要試圖想著透過一次培訓就能解決所有問題，而是要非常明確眼前需要解決的最核心問題是什麼。

調整專案基本邏輯

在設計學習專案階段，可以更多使用「知識精準輸入+實際場景連結+練習固化+課後跟進轉化」的強化邏輯，儘量避免「知識輸入+知識輸入+知識輸入+……」的累加邏輯。

說學員能聽得懂的話

把學員不知道的知識，以「通俗易懂」的方式傳遞給學員，並以一定的方式使其理解和掌握，這是培訓工作者的基本責任之一。不幸的是，當下部分培訓人員反其道而行之，張口即是各種理論、概念、術語，試圖彰顯自己的專業性。

然而，這種情況造成了極大的溝通障礙，原本淺顯易懂的道理反而被複雜化、難以理解。考慮到培訓效率，在培訓內容上「說人話」，降低溝通和理解成本，也是疫情時期對培訓內容的基本要求。

「好為人師」應有限度

有的年輕學員對待學習愈發缺乏耐心，培訓人員經常聽到他們的回饋是「你不用給我講那麼多為什麼，直接告訴我怎麼做就好了」。

顯然，我們不能只傳授做法卻不說明背後的原因和背景。「知其然並知其所以然」能更好地幫助學員理解和掌握新知，助其舉一反三。但在這個過程中，講師一定要充分克制「好為人師」的衝動，不能無限制地往外延伸背景和知識點。說得越多，越有可能淹沒掉真正想要學員記住的重點。

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Part3. 形式之誤
「形式大過內容是心虛的表現」

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 「形式大過內容是講師心虛的一種表現」，這句話通常用來形容那些還不太成熟的「職業」講師，套用到企業培訓工作也同樣適用。

疫情時期，線下培訓難以開展，部分培訓人員開始無差別地把線下培訓搬到線上。即便是疫情開始之前，也有很多培訓處於「場上熱熱鬧鬧，講的什麼一概不知」的狀況，這都是濫用培訓形式的典型表現。

形式須為內容服務，內容須為需求服務，需求須從組織和業務痛點中產生，這是基本的邏輯。脫離該邏輯單獨搞「形式」，多半是「耍流氓」的行為。

不是所有內容都適用線上

不同目的、不同內容的培訓應採用不同的形式，不是所有培訓內容都適合轉移到線上。

比如，知識類內容只要上課聽過就能吸收，較為適合線上講授；而技能類培訓需反覆練習，即便搬到了線上效果也難以達到預期。因此，在決定用線上培訓形式時，務必要考慮清楚內容的適配程度。

掌握線上培訓四大關注點

透過近年來線上學習的實踐，我發現需要掌握四大關鍵。

第一，注重平台的便利性

盡可能借助員工工作或生活中高頻率使用的平台作為入口，如微信，少開新入口，否則會存在導流問題。

第二，注重內容的自製性

具備本公司特色的內容深受學員歡迎，哪怕粗糙一些，在針對性和學員參與度上，也會比外購課程高。因此，可以公司內部開發內容為主，外購內容作為補充。

第三，注重運營的完整性

線上培訓絕非把課程往線上平台一扔了之，一定要伴隨著非常精細化的運營動作，包括活動運營、課後跟進、線上線下混合式學習設計等。對於企業培訓人員來說，這是成功開展線上學習專案的關鍵。

第四，注重調性的鮮明性

與運營網路科技產品類似，線上學習專案或專業，或年輕，或有趣，需要具備自己鮮明的調性，才能在受眾心中留下深刻的印象。這是與線下學習專案的較大不同之處。

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Part4. 評估之尬
「他們覺得你是個好人，然後拒絕了你」

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「平時，業務部門都說培訓夥伴是好人，但360度評價的時候只給出了勉強及格的分」出現這種情況，多半是定位出現了問題。

培訓部門被看成「錦上添花」的部門，而培訓工作被當成了一種可有可無的員工福利。如果沒有真正的觸及到業務的核心利益和痛點，或者培訓的價值沒有被公司和業務部門真正看到，上述現象就會很常見。尤其在疫情背景下，企業對於培訓效果和價值的預期會越來越高。

培訓人員要堅持不懈地探索培訓工作中具備業務視角的、可以看到的「價值」，以確保培訓工作得到客觀公正的評價。這既可以在因疫情而造成公司發展動盪的時候「保住性命」，也可以避免這種「他們十分感動於你的工作，然後拒絕了你」的尷尬。

如何評估培訓工作的業務價值？

面對這個問題，可能80%的培訓人員會告訴你，這是個世界性的難題，想做到柯氏第四級評估太困難了，然後在「反正大多數人都做不到」的自我催眠中變得心安理得。

然而這種「心安理得」在企業和業務部門的視角裡，就變成了一種強詞奪理：你花了公司的資源，佔用了員工的時間，然後「心安理得」地讓公司不要追問你回報是什麼……世界上恐怕沒有這麼好做的工作。

敢於「強行」建立關聯  

在培訓結果和業務結果之間如何建立關聯？

客觀上看，我們可能永遠也無法精準地排除環境、市場、員工狀態等外在因素的影響，但重要的是要敢於開始，要能容忍「模糊地帶」的存在。

起始階段，培訓結果和業務結果可能感覺「八竿子都打不到一起」，但只要堅持不懈地推動，這種「模糊地帶」會越來越小，二者關係會越來越清晰。更重要的是，這個過程會逐漸贏得企業和業務部門的信任。

培訓和業務結果之間的關聯方式有很多種，一種最基本的模式是訓練前、訓練後對比。

• 第一步，在需求釐清階段，要與需求部門的主要負責人明確幾個問題：想解決的核心問題和痛點是什麼？關鍵人群是誰？期待其改變哪些行為？哪些業務指標可以反映行為的改變？
• 第二步，監測這些業務指標的訓練前、訓練後變化即可。

將自己定位為「業務部門」

培訓部門是職能部門還是業務部門？

相信多數培訓人員都把自己當成了前者。

這是很危險的情況，當諸如疫情這種危機來臨時，企業在困難時期第一批考慮撤掉的或許就是培訓部門。所以，我建議培訓部門都要以業務部門的標準來要求自己，要以「商業產品」的眼光來看自己的培訓專案。

企業在決定推出某個產品之前，一定會有精細化的需求分析和商業計畫，上市之後必然看重投資回報。培訓作為企業的「投資」之一，當然會被要求有「回報」。所以，不要隨便開始一個培訓專案，也不能隨便結束一個培訓專案。

綜觀上述，對於後疫情時代的學習專案設計而言，外部環境是影響因素，不是決定因素，所以要堅守學習的基本規律和培訓工作的基本初心。

主動跳出舒適圈，在培訓工作各個環節都不再「想當然」，使其更加敏捷和實用，更貼近業務價值，才能更好地在「後疫情時代」存活和發展。