《哈佛商業評論推薦必讀AI趨勢》數位轉型的前進關鍵：從理解心態開始，階段養成能力！

文 | 摘錄自《培養數位心態，為轉型加速》Paul Leonardi、Tsedal Neeley／作者、黃秀媛譯

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數位心態養成關鍵：建立持續學習的文化

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健康服務公司飛利浦，最近把核心能力從供應健康相關產品，轉為提供數位解決方案。為了促使員工配合這個新發展方向，公司必須創造持續學習的環境。飛利浦與雲端學習和人力資源軟體供應商Cornerstone On Demand合作，建立由AI運作的基本設施，能配合學員的特定需求和步調進行調整。

員工能像分享音樂串流服務的播放清單一樣，與同事分享為他們客製化的課程清單。這個平台的社群媒體功能，促進新員工與可能指導他們的較資深員工建立關係，以培養比正式的配對計畫更自然的「同儕－導師」（peer-mentor）關係。

飛利浦的領導人擔任持續學習計畫的老師，並強調公司不只需要新的知識，也必須改變企業文化。他們為團隊成員的未來負起責任，而不只是管理各項工作任務，並在訓練課程當中分享他們的專業能力、知識和熱情。公司收集員工如何使用平台的相關數據，衡量持續學習與績效之間的相關性，並檢視各種工具如何以預期和非預期的方式，協助員工學習。

培養數位心態的能力，取決於員工內化這項努力的程度。思考他們會如何使用新工具，並與這些工具互動，以及這些工具能夠如何協助他們提高績效，對數位轉型的成功非常重要。

延伸閱讀：搞懂數位轉型真諦，助攻組織人才發展

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從2面向評估員工狀態，幫助推進轉型

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數位變革經常很激進，會需要改變共同擁有的價值觀、常規做法、態度和行為。這是艱鉅的任務，因此一個有助益的做法，是以大膽的行動展開變革計畫：這種行動要能吸引大家的注意，並促使每一個員工了解公司需要新的方向。這類行動的例子包括：進行重大改組、從事收購、重新分配資源、聘任一名直屬於執行長的數位轉型總負責人，以及宣布公司正逐步廢除某一套舊系統。

展示新作風可以創造動能，可是這還不夠。採取大膽的行動之後必定是漫長的推進過程，一開始要先評估，員工對數位轉型計畫有什麼感受。有的人可能對未知情況感到不安；有的人可能擔憂自己是否能夠學習這項新技能，並應用在自己的工作上。技術和非技術人員都難免會產生這些焦慮感受。員工也可能懷疑，數位轉型對公司和他們的工作是否真的很重要。

推動變革的時候，經理人必須小心衡量2個關鍵面向：

1. 支持程度：員工有多麼相信這種改變會為他們和組織帶來好處
2. 學習能力：員工對自己能獲得足夠的新能力以通過考核的自信程度

如果員工完全支持轉型策略，並覺得自己能夠協助實現目標，因而有動機要培養相關能力，那麼接受程度就會達到最高。

在數位轉型期間，這2個面向結合起來，會產生一個包含四種反應的矩陣：感受壓迫、挫折沮喪、冷漠無感、受到啟發（請參考圖「接受度矩陣」）。在最佳情況的情境裡，人們位於矩陣的右上象限，也就是受到這項變革的啟發，並相信自己有能力學習數位內容。主管應評估每一個團隊成員位於哪個象限，然後根據情況需要，推動個別人員轉到不同的象限。

促進支持

要協助看不出培養數位能力有何價值的人（這類人員處於矩陣下層那兩個象限）參與變革行動，領導人必須加強傳播訊息，強調數位轉型是公司非常重要、而且有待開發領域。他們應該推出內部宣傳活動，以協助員工想像數位科技推動的公司有哪些發展潛力。主管應鼓勵團隊成員，相信自己能為這樣的數位組織做出重要貢獻。

促進自信

在促使員工支持轉型計畫後，主管應致力於讓位於左邊兩個象限的成員加強自信。我們發現，人們對數位科技的經驗愈豐富（不論是經由教育或工作獲得的經驗），就愈有自信。分享故事也有幫助：人們若是聽到同事、主管和他人的經驗，就能感同身受，並建立自信。在公司領導人和直屬主管的鼓勵和加強下，員工會開始相信自己的能力（見「成功的員工訓練計畫要素」）。

直接雇用已經擁有所需技能的人，讓整體工作人力快速進入數位時代，這種做法看似更有效率。但正如大部分公司都知道的，人才爭奪的情況非常激烈：在現有市場中，幾乎不可能雇用到夠多公司所需的數位人才。因此，招募人才還不夠，必須搭配擴大推動提升現有人才的技能。

領導人應該在同儕之間發掘擁有數位心態的影響力人士，請他們帶頭倡導轉型，並為不願意加入的人樹立榜樣。影響力人士也有助於發掘員工關切的問題，以及提供改善的意見。他們可能了解哪種訊息能引起員工的共鳴。舉辦與數位轉型有關的訓練活動和傳達新目標也很重要。