日式房屋
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小學時候很喜歡在假日幫老師打掃他住的日式老房,因為老師會用包子、豆腐捲犒賞我們,那是無比幸福的感覺,至今難忘。

老師每次會找4~5個考試成績比較好的同學來幫他打掃,所以很多同學為了能吃到老師的點心,都拚命唸書考好試。 單純的勞動服務,確能抓住我們的心思。有些時候也會開放1~2名自動報名參與的同學來,這些同學,就不論成績好壞。

因為我是班長,有次好奇問老師,為何這樣安排?

老師諉諉的說: 「這是要讓一般同學也有機會表現除功課以外的才能,也讓功課好的同學看到人生不只是功課,還有很多競賽場」。

另外,老師進一步說:「你們平常成績好的同學,並不會主動找功課差的同學玩。於是班上就形成一條無形的『功課鴻溝』,你身為班長,必須讓同學們真正玩在一起,而這中間不應該有任何的『岐視眼光』」。

這段記憶,讓我體會出領導團隊必須建立在尊重、信任,及良好的人際關係上。同時要去除相處的鴻溝,建立深刻的互動,不斷地創造正能量。

另外老師還在我學期的成績單上,寫下這樣的評語:「當班長要從幫助同學開始」。這句話也成為我日後當主管的座右銘。


工作指導幫助別人,自己就是受益者


後來在職場剛升任主管時,因為急著表現,在日常的工作管理上,不斷地下指示及要求,但少了教導,結果卻失去了工作重心。不但未見績效,反而讓團隊亂了陣腳。當時真是心急如焚,不知所措,同時同仁們,也沒了笑容,惶惶終日。

後來看到一本書,很清楚的點出了工作指導的關鍵在於「有根據、說重點、給人領悟」

清楚說明
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所以也按照書中所提示的,每月固定請團隊成員給我打分數,給建議、提需求。這才讓我慢慢悟出了,工作指導必須要有方向、方法、方案,並且讓它形成一套可以自動運轉的系統。我也開發了三張表,來加以運用:

  1. 員工檔案:隨時紀錄同仁的生活與工作。
  2. 自我成長表:共同討論3~5年職涯規劃。
  3. 工作成長表:每月檢視進步與改善的重點。

說到這裡,很想告訴大家的是,讓同仁不斷累積工作知識,比給他任何獎勵還重要。所以,何時要做工作指導不重要,重要的是「只要開始,就不要停止」

於此同時,要先思考三道題:

  1. 想要建置什麼樣的團隊?
  2. 如何改變團隊既有的工作習慣?
  3. 如何重塑團隊及個人的優勢?
重要課題】
1.主管如何自我成長來讓員工追隨?
2.如何克服凡事親力親為的掌控欲?
延伸閱讀:從《俗女養成記2》看職場,主管如何讓職場新人與資深員工順利上崗

以教代訓:適時提供成員最需要的知識與經驗


過去我曾經花了三年多的時間,每個星期一早上8:15到9:15分,做內部的工作成長營。前半小時,我會準備上週從工作中看到的問題,做深度的解析與提醒。但是發現,問題還是會重複發生,新人更會犯上一個新人所犯的錯。

於是,我開始將問題分類,並找出突破問題的成功關鍵,將它編制成「工作指南」,隨後就讓同事們在工作成長營裡去分享他的執行效益,並且選拔「優秀執行者」,有段時間,大家從「抗拒到期待」,那是一種「苦辣酸甜的成就感」。

這段「以教代訓」的心路歷程,我有以下的心得可供參考:

  1. 找人重點:工作態度,價值觀,性格競爭力
  2. 吸引投入:領導準則在「公平及良性競爭」
  3. 激發潛能:重點放在「成就感及榮譽感」
  4. 主管魅力:「自我成長及肯定員工」
  5. 指導方針:讚賞比責罵更討人喜歡
  6. 問題發生:在好消息背後
  7. 錯誤認知:90%主管認為不會發生問題
  8. 績效檢討:還有30%是好消息就是大災難
  9. 主管喜好:員工才會報喜不報憂

由於,工作指導要有成效,非一蹴可及,而且也不是人人都願意不厭其煩的去教導別人。假若自己缺乏耐心,又不得其法,又不被認同。所以通常都是「雷聲大,雨點小」。過程中,指導者常常是傷痕累累;而受教者則是怨聲載道,不如歸去。

經過多年的探索,我重新整理要做好工作指導,就必須按步就班,且從思維、態度、行為、技能的順序而行,缺一不可。並且需要多加練習,多所提升。以下請您參考我的做法:

工作指導步驟
【重要課題】
1.定義應該做、不該做、停止做的明確內容。
2.如何做好工作指導的持續性與一致性。

鼓勵成員找到最適合他的答案


我的團隊有位小周,負責汐止區的業務。有一天在一家新客戶那裡撥電話給我說,新客戶首次交易就要爭取「放帳交易」。但這是違反信用控管流程的,後來我請客戶與我對話,我問了三句:

  1. 老闆為何要來經營競爭激烈且獲利低的行業?
  2. 如果您是我會不會新客戶就輕易放帳?
  3. 如果我們不放帳,您以後還會跟我們交易嗎?

聽過對方的回答後,我還是決定以「現金交易」,並說如果可以提供有價資產抵押,就可以開始一定額度的放帳。小周回到辦公室,馬上跑來問我,為何堅持現金交易?

我先問他,你依據什麼來判定它的信用呢?

他沒回答,只是尴尬的笑。接著我跟他說,先按我指示先做半年,如果都沒問題,就可以放帳。當時,我提出我的三個判斷點:

  1. 故意拒絕,考驗他的實力
  2. 不同意放帳,看他是否長期經營
  3. 不見面較能客觀判斷

結果,三個月後小周主動告知,那家客戶已被業界點名注意,再約莫半年就倒了。而且,業界同行有多家被倒了不少金額。我找來小周,問他對此事,有何心得與看法?

小周特別謝謝我,也請我教教他,我告訴他,我的思考是:

  1. 業績不重要,重要的是信用
  2. 先保護員工,再談交易
  3. 凡事認定有問題,再驗證到沒問題
  4. 主事者缺乏領域實務經驗

經過我的說明,小周豁然開朗了。他馬上說,這樣看來他目前有兩三家客戶,也要小心他們的付款狀況了。接著,我們又熱烈的討論如何管控這2~3家客戶。針對這個事件,我的工作指導心得是:

  1. 不說假話及廢話
  2. 培養受教者的思考能力
  3. 發展受教者的強項
  4. 掌握不受約束的心
  5. 把疏失當成教訓
  6. 伴隨默默地關心
  7. 不把順從當目標
  8. 找到不信任的黑洞
  9. 不掉入教不完的深淵
  10. 不教低級的失誤
 【重要課題】 
1.如何解決學習上半途而廢的陋習?
2.如何讓人才成為公司的資產而非負債?

引導討論因果過程及想要的成果


有回我陪業務拜訪客戶。結果在客戶面前,客戶不悅的對我說,他想更換業務員,因為我們業務員答應他的事情都沒做到,而且人很難找,覺得不受尊重。場面尴尬,我馬上連忙道歉,先答應客戶隔天給回覆,再徵詢其最後意見。

從客戶處出來,業務員啞口無言。接著我開口說:「到底怎麼誤會這麼深? 」我先定調是「誤會」,所以要他自己去找客戶談清楚,後來情況就有很大的改善了。

此時,我的工做指導,「不走究責,而是究因」但要同仁自己面對。這段經驗如下:

  1. 工作指導心法:客觀思維→找出難題→概括承擔→自我成長→認知貢獻
  2. 工作指導流程:心態溝通→實際操作→探索盲點→做出點範→讚賞肯定→提出忠告
  3. 工作指導步驟:建立運作標準→規劃作業模式→教導工作技能→驗收工作績效→改善工作瓶頸→維護工作成果
延伸閱讀:企業教練Coach:引導組織創造商業奇蹟的關鍵角色
會議引導討論
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將任務細分成步驟與行動清單


早年擔任業務主管時,除了北部以外,也負責宜蘭,花蓮,金門等偏遠地區。 每年都會抽固定時間,或新人上線時,陪同仁去拜訪客戶。當時,九彎十八拐的北宜公路,單趟就要花2個小時,所以當天來回,每次業務只能拜訪5~6家客戶,且行程很趕。

所以,業績始終沒有大的突破,月報時業務對於自己的低拜訪量,也無計可施。雖然,在會議上,我已經給了很多教導,仍然沒有什麼起色。

甚至,我們有些爭執。最終我必須親自「潦下去」才能讓他學習到「如何提升遠距業務行動量」。接著就是這趟協同拜訪行程概要:

  1. 查詢近三月宜蘭客戶交易狀況
  2. 先分類10、20、30分鐘要拜訪的目標客戶
  3. 依車線規劃拜訪順序及動線
  4. 定好每家客戶主題,並傳給客戶
  5. 準備好業務工具及滿意度問卷
  6. 拜訪當場寫完「洽談紀錄」請客戶簽名
  7. 拍照留念,預約下次拜訪
  8. 回公司,三日內用「感謝函」謝謝客戶的接待
  9. ………

當天結果,我們總共拜訪了13家客戶,而且每家客戶都很清楚如何跟我們配合。回程走濱海,一路上業務終於改口,他還有很多要學習的,也很謝謝我的「無私教導」。今天他受用無窮。

【重要課題】 
1.如何教導成員設計工作流程?
2.怎麼教導成員運用工作紀錄,來做自我管理?
延伸閱讀:敏捷專案管理手法:讓「使用者故事」替你聚焦工作任務

讓同事也樂於做工作指導


我的老東家,在我離開15年後,又找我回去指導後進。進行了幾堂課,當年的新進同仁,已經蛻變成能幹的主管了。他們介紹我這位老主管時,稱我是當年的「業務教主」「教預班長」等頭銜。一下子回憶又回到當年的工作指導場景了,懷念,感激。

課後,我也跟幾位主管分享了,工作指導如何進行,如下,請參考:

  1. 建立溝通模式與語言
  2. 規範執行態度與行為
規範執行態度與行為
  1. 學習工作知識與技能
  2. 檢討工作紀律與疏失
工作檢討

工作指導的操作六大步驟

工作指導步驟

工作指導的行動綱領

  • 站在對方的世界思考
  • 找到部屬難題,率先解決它
  • 無論結果如何都要承擔
  • 運用自我成長面評制度,讓成員追求自我實現
  • 隨時察覺紀錄同仁正在努力什麼
  • 讓部屬主動找你商量
  • 導引成員訂出明確的工作目標
  • 釐清成員內在信念及價值觀
  • 提供充分的激勵動機
  • 探索及開發成員無限的潛能
  • 協助建立良好的運作模式
  • 認知成員的績效與貢獻

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聶繼承
聶繼承 顧問

王者教練

曾任富士康集團大陸子公司數碼捷豹、紅利多數碼量販總經理、台灣神腦國際副總經理及聯強國際業務協理,業務及企業經營管理逾35年,是個實戰經驗豐富的練家子,擅長業務團隊的塑造及管理、精於人才的培育、擅長管道布建、異業行銷策略、連鎖店系統、新人培訓規劃及操作, 堪稱「超級業務教主」。