Leading Virtually 疫情時代的轉型領導，打造遠距工作團隊的數位能力

管理者如何在遠距工作下，塑造自己的領導力，分別從遠距員工怎麼管理的問題來探討，以及對於遠距管理上，領導者需要培養的軟實力與硬實力有哪些方面。

延伸閱讀：Leading Virtually疫情時代的轉型領導，遠距領導的關鍵力

這文彙整「疫情時代的轉型領導」的直播論壇，從團隊的層面來分析，面對遠距的新工作模式，未來的團隊能力，要從哪些方向來培養遠距團隊。

【前言】疫情時代的轉型領導

借鏡國際企業在一年多的疫情風暴下，已經積累如何應對遠距工作模式。這次由太毅國際顧問與Insights Discovery®共同舉辦「疫情時代的轉型領導」的直播論壇，探討遠距工作下的領導力要如何轉型。

參與論壇的講者，我們邀請到：

• 台灣微軟(Microsoft® ) 首席營運長 陳慧蓉 Flora
• 英國Insights Discovery® 亞洲區董事 黃欣鳳 Yvonne

由Insights Discovery®台灣顧問總監 李瓊芬 Joanne來主持此次會談的焦點，透過此次會談，讓我們了解全球在經歷十幾個月的疫情下，怎麼進行遠距工作及領導。

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Part1. 文化塑造：微軟如何塑造團隊的同理心文化

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【對談】講者：台灣微軟(Microsoft ) 首席營運長 陳慧蓉 Flora

如果你有好的策略，卻沒有好的文化，也就沒辦法讓策略有效的發展出來。

微軟執行長納德拉一上台後，一直提到「文化」這件事情。其中一項，就是講「同理心」。當疫情起來，深刻體驗到同理心跟包容的重要性，不只同理客戶，還有我們的工作夥伴。

一，信任積累：讓大家看到不一樣的自己

你以前不知道對方的事情，因為遠距工作的機會，遇見彼此的另一面。

我以團隊來舉例，我們部門舉辦線上大聚餐，會派食物到每個人家裡，然後在線上舉辦很多活動。活動中，我們才開始認識彼此，很多平時看不到的一面，都在活動裡逐漸認識，最後大家的關係變得更貼近，更了解彼此。

我就覺得這是一件非常有趣的事情，你會發現你跟同仁的感情更接近。

二，脆弱力量：人性最強大的力量

《脆弱的力量》提到，每個人都會有脆弱的時候，適時的展現脆弱，會讓你更有力量。就像在搭飛機的時候，空服員會提醒大家，任何狀況下，你都要先照顧自己，只有你要照顧好自己後，才有辦法照顧好別人。

同樣的，你很坦然跟員工說自己的狀況後，大家會對你更有同理心。就像前幾天，我的狀況不是很好，因為每天都有十五個會要開。

有次會議上，我和對方透露，自己家裡和公司二邊真的好忙。我花了五分鐘說明自己的狀況，他也分享自己家裡的近況。我就發現之前的對話，都沒有像現在的交流深度。

其實主管也有主管的壓力，同時也有脆弱的一面。經過這樣的對談，心情舒暢後，再來一起討論怎麼來面對，這個時候就會有更緊密的心情在一起。

三，同理心實踐

模型應用：周哈里窗（Johari Window）

美國社會心理學家Joseph Luft和Harry Ingham所提出的「周哈里窗 Johari Window」說明到，關於個人與他人對自己的理解，可以區分成四種類別：

• 開放自我（open self）：大家都知道的區域。
• 盲目自我（blind self）：自己不知道，但是其他人卻知道的事情，這部分也是自我理解的盲區。
• 隱藏自我（hidden self）：大家都不知道，只有自己知道的領域，屬於個人的隱密想法。
• 未知自我（unknown self）：不論是自己還是其他人都不知道，這些未曾被察覺或是潛在的隱性特質。

同理心的運用，就是將「隱藏自我」展現出來，讓他人更加了解你，當開放自我的領域愈大，人們對你的信任感也就愈高。主動揭露自己的心情，有助於讓團隊知道自己的領導者為什麼會有這些行為想法。

透過雙方的互相坦承與反饋，不只能提升個人的影響力，也是給讓大家培養團隊默契的機會。

【書籍推薦】
《脆弱的力量》
《徹底坦率：一種有溫度而真誠的領導》

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Part2. 人才規劃：組織數位轉型的數位能力

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如果因為疫情影響，導致你與新招聘的員工見不到面，大家就需要在線上進行互動，當原有的行為轉變到線上，大家都需要培養在線上互動的能力。例如：我們要招募業務銷售的人員，在遠距交流的時候，提出一道問題：「如果有六十秒的時間，你要怎麼推銷產品？」

因應未來的遠距工作模式，領導者要具備什麼樣能力，讓遠距工作能更有效率？

這也是我們HR夥伴可以問問自己或主管的問題。

【對談】講者：台灣微軟(Microsoft ) 首席營運長 陳慧蓉 Flora

世界經濟論壇提到，未來五年左右，有四十多百分比的工作會消失，工作則會轉換成數位工作。

面對工作需求不斷數位轉型，使用科技的需求愈來愈多，你有沒有辦法搶到數位人才，就會影響企業在數位轉型中，能否持續發展下去的關鍵。

一，趨勢需求：微軟人才的能力規劃

總體來看，既然數位化是趨勢，我們為什麼不現在培養自己的數位能力，因為現在全球遠距工作愈來愈多，工作者可以分佈在很多地方工作，代表台灣要跟全球來搶人才。

這也對企業提出一個思考點：組織裡的人才能力，數位能力的比重是多少？

我們微軟在這些方面會做很多設計，各職位的招聘，不只有專業，還有對數位能力的考察，例如：財務、人資、法務，都要參加口試。

從考試的過程感悟，要用什麼樣的語言講，會更貼近對方的話語，這就需要有同理心來不斷調整。

二，組織戰略：長期規劃的戰略布局

除了對數位能力的要求外，我們在人才學習的規劃上，不只看到當前的狀況，而是會把眼界放寬，用更長的時間來規劃。

分享給我們的企業主：在疫情當下，你眼界只看到現在狀況的時候，試著把眼界放寬一點。例如：現在疫情的環境下，多數的注意力會被眼前的事情給吸引住，但是，我們跳脫出來思考，如果過了兩、三個月或是半年後，會是什麼樣的情況？

當你聚焦在未來，從公司要往哪個方向來思考，現在需要什麼樣的能力，最後看到現在你要做的事情是什麼。

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Part3. 數位運營：遠距工作的績效與成果改進

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遠距工作下，如何設定績效與檢視成果？

一，運營方向：檢視週期與項目

我們微軟會在每年初的時候，從全球績效來分析，今年要達到什麼業績，為了達到這樣的業績，以我們的大數據來看，要擺訪多少客戶，還有多少機會點。確認每位員工的績效目標是什麼，再來是你的工作方向是什麼。

我們會規定每個禮拜，要有多少機會點放到系統裡面。所以不會看每一天，而是看每周的情況。

二，成功模範：找出改進專注點

微軟從第三位微軟執行長薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）上位後，我們在五、六年的期間，把所有的工作模式搬到雲端。我們所有業務資料都在系統裡，所有人能夠看到自己工作多久，主管也可以檢視到團隊做了什麼，這就變成我們的業績成果。

此外，我們從大數據裡分析，有哪些成功的標準，這就會變成借鏡的方法。

這些業績比較好的公司，全球多有不同地方，我們就去研究這些地方，發現業績做得好的地方，拜訪數量就比較多，我們會試著調整把員工的時間放到拜訪客戶。

從數據裡面找到機會點，找到改進，再來思考如何執行。

疫情不可怕，而是我們有沒有帶領團隊一起渡過這件事，所以提供給全球的合作夥伴，這份白皮書，裡面有我們的產品，還有統合工作的企業領導者指南以及HR心得分享。

延伸閱讀：Microsoft 與台灣，再一起Together with Taiwan Again

期待HR相關夥伴，意識到你們這次在這段期間的重要；許多同仁還不知道怎麼辦，你們是可以給組織最大的幫助，讓大家一起渡過這次的危機。