企業成功推動敏捷轉型的秘訣—敏捷變革的8個步驟【敏捷管理手札】

完成敏捷轉型的公司，或正在進行敏捷轉型的公司似乎都有一個共同點，那就是幾乎每家公司在轉型初期都會先進行「試點」（小規模測試），試點成功之後才進行大規模的推廣。因為這樣可以大幅降低變革失敗的風險，也減少初期的投資與阻力。

試點似乎是推動變革的好主意，試點有效地降低了大規模敏捷轉型的風險，但查遍所有的敏捷相關文獻，卻找不到任何與試點相關的理論，這是為什麼呢？

因為試點的理論來自於世界級變革管理大師約翰‧科特，而非來自敏捷。所以要成功進行敏捷轉型，只瞭解敏捷是不夠的，還需要廣泛的管理知識來提供支撐。

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世界級領導與變革大師—約翰‧科特

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那麼約翰‧科特（John P. Kotter）是何許人物呢？

約翰‧科特博士是當今世界「領導與變革」領域最傑出的權威，目前是美國哈佛商學院終身教授。

他曾先後就讀於麻省理工學院和哈佛大學，1972年開始任職於哈佛商學院。1980年時，年僅32歲的科特博士即被哈佛商學院授予「終身教授」之職，成為哈佛大學歷史上獲此殊榮最年輕的二人之一（另一位是「競爭策略之父」邁克‧波特博士）。在2001年10月出版的美國《商業週刊》中，科特博士被評為「領導大師第一人」。

在過去35年中，約翰‧科特博士的著作、所獲的獎項和榮譽不計其數，在《哈佛商業評論》上，他所發表文章影本的銷售量比同期上百位著名作家在此刊發表作品的銷量都要大得多。

科特博士曾獲得很多榮譽，例如：因改革哈佛商學院研究生課程設計而獲得「埃克森獎」，因提出企業領導的新觀點而獲「JSK獎」，因撰寫最佳《哈佛商業評論》文章而兩次獲得「麥肯錫獎」，因著作《松下領導學》而獲《財經時代》的「全球商務書籍獎」等。

其著作中與變革相關的書籍都成為暢銷書，包括《領導變革》、《變革之心》、《冰山在融化》、《急迫感》、《認同》、《超速變革》等。

延伸閱讀：探討數位轉型下的敏捷組織型態

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變革八步驟的關鍵行為與要領

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他的第一本變革相關書籍《領導變革》在1996年發表，在書中《領導變革》約翰‧科特博士發表了多年來對變革的研究心得，並總結成八個步驟，說明如下：

變革的步驟	關鍵的行為或要領
步驟一：建立危機意識	在這個步驟，找出團隊自滿的源頭很重要，要讓團隊成員體認到變革的必要性與急迫性，讓團隊成員從內心接受變革的必要性與建立緊迫感。
步驟二：組成指導團隊	團隊成員認同變革的必要性之後，他們會需要方向與引導。 這時我們需要組成一個變革指導團隊，來進行規劃。這個指導團隊的組成除了負責推動變革的高階主管外，任何有助於推動變革的團隊成員都可以考慮加以延攬，包括：一般員工、敏捷教練、人力資源專家、及工會代表等。
步驟三：提出變革願景	變革指導團隊組成之後的首要任務就是提出變革的願景，來描述變革成功之後可以期待的樣子。這個願景必須是明確的、有吸引力的，以吸引團隊成員持續投入。
步驟四：溝通變革願景	規劃出願景後，接下來就要跟全體團隊成員宣布願景。在溝通變革願景上，越多人瞭解變革的願景與作法，越有可能成功。所以宣傳變革願景時，與變革相關的訊息必須鋪天蓋地，無所不在，讓每位團隊成員都可以隨時取得變革必要的資訊。這個步驟在所有成功敏捷轉型的公司裡都能看到，是非常關鍵的步驟。
步驟五：促成變革行動	接下來的步驟要來掃除變革的障礙，鼓勵大家採取變革行動。面對改變，團隊成員心中難免有些障礙，尤其是生活作息或既得利益的改變。這時候團隊領導人的持續支持就顯的非常重要，協助每位團隊成員找出最適合他們的調適方法，決定了團隊成員對變革的支持程度。
步驟六：創造短期成果	變革過程中難免有些挫折，也會出現反對的聲音，這時候以成果（證據＆事實）來證明變革方向正確就顯的非常重要。 這個步驟可能需要提早進行規劃，以便儘早取得成果，來提振團隊成員對變革的信心，這也就是所謂的試點。 在變革方向確立後，找一些部門或專案來進行測試，以早期的成功來證明變革方向是正確的，對後續推動變革的成功十分關鍵。
步驟七：別放鬆再努力	在小範圍試點成功之後，接下來就需要全面推動，以鞏固變革的成果，並完成變革的最後一哩路。到這個步驟還不能宣稱變革已經成功，因為時間久了，原先變革的緊迫感可能已經消退，變革推動團隊可能漸顯疲累，所以堅持到底非常重要，變革推動團隊在這階段絕不能放鬆。
步驟八：深植企業文化	此時變革上大體已經完成，但如果沒有持續推動，團隊很可能會回復到原有的樣子。落實變革最好的辦法就是將變革的成果融入制度或每天的工作之中，一旦形成新的工作習慣（甚至是文化），就很難改回舊有的習慣，這時才能宣布變革成功。

延伸學習：變革領航 Navigating Change

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推動敏捷轉型的重中之重

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根據約翰‧科特博士的研究，在這八個步驟中，以第一個步驟：建立危機意識最為重要。「過度自滿」不把問題當問題看，是企業忽視危機出現的最主要因素。因此，在推動敏捷轉型的規劃中，建立危機意識是重中之重。

「為什麼要導入敏捷？」
「為什麼要現在推動敏捷？」

如果團隊成員都能很輕易的回答以上兩個問題，即使敏捷轉型過程中出現挫折，團隊成員也會繼續支持。

那要如何建立危機意識，爭取團隊成員對變革的支持呢？

第四個步驟：溝通變革願景的重要性不言可喻。

約翰‧科特博士的研究顯示，越多人知道並清楚變革的內容，變革越有可能成功。當所有人都瞭解變革內容時，誤解與謠言的數量與負面影響都能減到最低，無形中能降低不少變革的阻力。如果這時候能加上試點成功帶來的短期成果（證據支持），無疑會給整個變革打上一劑強心針，更能確保變革的成功。

總結來看，推動敏捷轉型到底應不應該在規劃初期進行試點呢？

答案是肯定的。試點的成果可以證明變革方向是正確的，對推動變革有非常關鍵的作用。如果試點的成果不如預期，也算是一次快速失敗（Quick fail），可以提供變革指導團隊修正的機會，避免在全面推廣時犯大錯誤。

以小範圍的試點，來帶動群體的轉型也符合組織行為的特性。我們可以簡單回顧一下過去重要的歷史事件或社會運動，例如：推翻滿清、人權運動、女權運動、民主改革，甚至於工會的抗爭運動，是不是都由一小部分的「先行者」發起，然後帶動整個社會或群體的變革？

公司裡也是一樣，以少數的有識之士做前期的改變，然後帶領其餘團隊成員全面跟進，不但較為安全，能減少變革的投入，也符合群眾的特性，更能確保變革的成功。

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推動變革是團隊領導人繼續向上提升的核心能力

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身為團隊領導人，即使公司目前沒有進行敏捷轉型的計畫，也應該熟悉變革的八大步驟。因為身為團隊領導人，必須持續改進部門的運作方式，不斷的提高部門績效。舉凡部門內各種降低成本、加速生產流程、提高客戶滿意度等日常提案，都可能會影響團隊成員原本的工作方式，都屬於組織變革，也都需要變革的知識與技巧。

換言之，如果身為團隊領導人無力推動改變，就只能照他人的規劃來運作，也不可能會有過人的績效，所以推動變革的能力也是團隊領導人的職位能否繼續向上提升的核心能力。

這也反映出企業在進行敏捷轉型時一個很大的挑戰，在轉型初期多半是以軟體開發、專案管理等領域進行試點，以小範圍進行轉型。這時所需的知識多半是以敏捷程式開發或專案管理為主，外部資源與培訓課程都很豐富，也很容易取得。

等到公司要擴大到全公司實施時，在組織架構、人才培育、薪酬設計、領導型態與變革策略上都需要全新的設計，原來的敏捷程式開發與專案管理的敏捷人才明顯能力不足，公司更需要的是專長於組織變革、組織設計與領導力發展的管理知識，這時就需要依賴公司既有的經營管理技能或外部的管理顧問團隊。

所幸，隨著敏捷的興起，傳統管理領域的專家及顧問們都已經開始跨入敏捷的領域，提供企業大規模敏捷轉型所需要的知識與技巧。完成敏捷轉型的成功案例越來越多，敏捷轉型所需的資源也日漸完備，現在開始推動敏捷轉型正是時候。

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