教你一招！建置企業內部講師團隊，讓員工自發報名成為內部講師【國際人資】

文｜李楠楠 《培訓》雜誌融媒體特約作者

無論是網路資訊企業、高科技行業，還是傳統行業，內部講師團隊的建置都是至關重要的。他們的長期發展，對企業內部的造血功能意義重大，特別是對那些希望打造學習型組織的企業。

內部講師團隊深處業務團隊，可以隨著即時的變化，需要來自一線的聲音，讓培訓的內容更符合實情，同時兼任內部講師團本身佇立於業務中，對需要宣導的內容在團隊中又可以產生一定的影響力。

那麼如何做好內部講師團隊的建置和經營？《培訓》雜誌融媒體特約作者李楠楠老師認為，首先一定要考慮好三個核心要素：

• 第一，要建立標準，前期有選拔，後期有評估，嚴進嚴出；
• 第二，師課同建，要提升授課技能，同時把控課程品質；
• 第三，關注成果轉化，建置運作機制。

這些情況是不是常常困擾你——

• 內部講師團隊建置不起來，沒有人報名，意願度不足怎麼解？
• 內部講師授課品質參差不齊，效果無法把控怎麼解？
• 做著做著就夭折，上課看人緣，完全經營不起來？
• 申請不到資源，看不到顯著產出，無法長期支持，不了了之？

如果出現了以上問題，或者擔心出現以上問題，在建立選拔標準之前，對內部講師的整體框架就要有初步建置，結合現階段需求和組織未來發展來制定選拔的標準，在選拔之前一般先要想清楚幾個問題：

第一，明確內部講師團隊的應用場景，既然有這樣的一個職位角色出現，必然就要匹配「工作任務」，這是支持長期發展最重要的要素之一。

第二，內部講師團隊建立的發起人對內部講師的定位、價值等是否和組織達成一致，發起人能否帶頭支持和維護整體的運作（一定要找到最強sponser）。

要知道，內部講師團隊的建設一定是長期的，如果只是在關注幾節課是不是能講好，而非認同內部講師團隊的建立對組織長期發展的槓桿效應，那麼就要看是不是組織現階段的需求了。

第三，在想清楚組織需求的同時，要開始衡量實際的業務規模、業務的多元性、知識更迭速度、業務形式，可延展性等，來考慮實際內部講師團隊的配置問題。一般內部講師規模在整體業務占比為（5%～15%），下文我會詳細解釋配置問題。

第四，既然是長期發展，就要在建置初期勾畫出後期培養和激勵的機制體系，內部講師的成長一定會形成槓桿效應，能夠説明組織識別優秀人才並助力他們對組織的推動，在榮譽體系的打造以及內部晉升等等都需要橫縱來看，來保證長期的運轉。
想清楚以上問題，那麼我們就來聊一聊建置的步驟。

延伸閱讀：打造高效能的企業內部講師團隊！關鍵3支柱破除內部講師「四不、一沒有」的困境

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怎麼確定對方是你要的人?

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內部講師的人員來源一般有三種：自願報名、部門推薦和主管指派。其中，自願報名是最佳方式，自願報名的員工通常充分瞭解內部講師的重要性。自身意願非常強，這就為後期的培養奠定了良好的基礎。所以在選拔前，我們可以進行大規模的宣傳造勢，日常也要關注對內部講師的包裝。

在選拔標準的設計可以符合實際業務為主，圍繞「精業務+善演講+樂分享+有經驗」來設計面試和評估項目。一般來說，我們會邀請多個評審進行評估，因他們的打分不一，所以為了校準資料，可以採用排名制而非成績的絕對值。

另外，在最開始通過評估業務的多元化以及考慮延展性，在內部講師的選拔上可以考慮來自不同的業務單位，通過「建議錄取」等環節來中和不同業務差。

值得注意的是：一定要從開始就保持儀式感。對於入圍講師舉辦聘任會，並邀請高階主管、內訓講師的直屬主管參與，常規的聘任會至少要包括以下六個環節。

從儀式感滿滿的聘任會開始，所有內部講師將開啟他們的講台之路。

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不同階段的內部講師該學什麼?

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在培養上，首先可以定位對於組織的不同階段，內部講師的階段劃分也會有所側重。

內部講師的培養，一般以典型工作任務為出發點來進行設計。

以最基礎、最通用的「演繹+開發」型為例——

培養目的很簡單，就是要將沒有任何經驗的一名業務人員，送上講台，能夠進行標準課程的講授。同時能夠發現一線問題，有效萃取經驗進行課程的開發。

在培養方面，在快速建置階段，可以圍繞以下4個面向進行課程設計。

在培養形式上，在有條件的情況下，面授為最優解。但考慮實際情況，一般內部講師遍佈各地，結合當下疫情，可以考慮用O2O的方式來進行，線上+線下結合，學習技術與數位技術相結合。

延伸閱讀：內部講師必問「問題」—好用實用的教學案例哪裡來?

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內部講師越多就越好嗎？

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前面提到內部講師的占比，想和大家首先探討一個問題—內部講師是越多越好嗎，如何考慮占比，並有效衡量？

帶著這個問題，來談談我的看法，歡迎大家一起共同交流。

內部講師的配置和使用

一般根據現有的業務模式和業務的延展性來明確配置，同時還要考慮平時知識的更新速度和涵蓋人數。

比如，標準常規課程（1:3）建立標準講師手冊，認證評估，然後按照一門標準課程3名講師進行配置，這樣既可以保證交替使用，同時還可以多聽取不同內部講師的建議，組成課程小組，階段性持續調整。

此外，還要考慮不同的業務單位，如果所負責的業務單位有較多元的業務組成，並且隨時變化，那麼就要根據業務數量來考慮不同的業務單位所需要的講師力量（一般5%~15%不等）。

合適的配置在保障有效運作的同時，也是保障講師團隊的活躍程度。每季度要盤點講師的授課情況，需要注意的是，我們儘量不要因為一兩位講師課上的特別好，或十分配合就只安排他們，這會導致其他講師的機會變少，從此以往不利於團隊的發展。

另外，針對不活躍的講師，我們要分析原因—是課程認證不下來，還是時間安排，或是其他問題……年度盤點時要合理化解決問題，保證團隊的活躍度。

對內部講師的課程把控

雖然內部講師一般都是業務能力突出的，且本身經驗豐富，但對一些標準課程，我們還是需要特別把控。

標準課程是打造核心概念的重要一環，對組織來說十分重要。授課講師不同，這很容易因為個人「覺得是否重要」而造成授課偏差，所以前期的講授手冊就很重要的，既要保證重點知識全部涵蓋，又要保證不會因為人為差距而導致學員吸收不同（比如：企業文化、公司介紹，行業、基礎產品等等）。

最簡單粗暴的方式就是針對標準課程建立標準的《講師手冊》，對於知識點進行拆解，然後再加上標準的試講。

同時，對於課程的認證也要有標準。每次認證不少於3名評審（最好包含開發講師）取平均值，當然除了分數之外，認證本身就是一次提升的過程，需要講師不斷打磨課程來提升兼任講師的能力。

此外，可以通過檢測學員來衡量講師的授課品質。比如建立課程小組收集授課講師的不同意見和學員的回饋，然後再階段性調整課程。這樣既能保證課程的標準，又能貼合一線。

延伸閱讀：怎樣的激勵制度，才能讓兼職內部講師從溫水裡「跳」出來

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如何讓內部講師「嗨」起來？

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一般內部講師都是滿懷激情的加入，但一般都是在企業中兼職擔任，那麼長期發展的話怎麼能夠一直保證團隊的活躍呢？

首先，建立各職級晉升標準。

第二，匹配各等級的標準，並進行年度盤點，優勝劣汰，同時全面包裝宣傳，準備下一屆的納新選拔。

第三，要建立與之匹配的各項標準和機制，簡單概括為以下幾個方面：

• 選拔聘任標準，升降級標準，對應的職位職責
• 激勵機制以及榮譽體系
• 課程認證標準，以及講師評估標準
• 培養與發展規劃
• 內部運作機制與流程
• 報備與留檔標準

堅持長期主義，放大整體框架來勾畫內部講師體系全貌，然後從小處著手，結實每一個環節，環環相扣，內部講師團隊一定會給組織來帶不可限量的槓桿效應。