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近期看到一篇報導，是針對亞洲企業CEO所做的一份調研結果報告，其中有一題是 :
您認為最能影響企業未來5年發展的關鍵因素是什麼?
不出所料，有近7成的CEO都提到「人才力」是關鍵因素。
雖然，每位調研者對所謂的「人才力」會因產業不同而有各自的解讀及定義，但若從企業培訓需求的角度來切入，可以將企業所需的人才力簡單區分為「高效率的人力」及「高效能的人才」，前者重量後者更重質，而這也帶出「適才適所」一直是人才培育的重要原則。
進入主文之前, 先來看個常見的企業內部情境案例：
「某部門主管怪罪HR招過來的新人不合適也不好用，認為人員的素質差、能力也不符合工作崗位的要求，然而，HR部門卻語帶委屈的說，新人都是按照該部門所提供的職位說明書及職能要求進行招聘的，條件都符合才會予以錄用，明明是自己不會帶人也留不住人，卻老是怪人員不好用。」
請問到底真正的問題出在哪呢?
這是因為部門管理者與HR在人才培育這件事情上的「角色定位不清」所造成的惡性循環！
簡單來說， 企業人才培育的主導角色應該是「用人單位」而非HR部門， 後者是輔助角色， 是協助及支援「用人單位」找到合適的人， 至於找到人後， 此人是否真正合適或是要如何用， 則需考驗部門管理者的用人之道了。 話說你的部門要用的人， 怎能完全依賴別的部門幫你培育? 所以， 主輔關係必需先釐清， 後續要探討如何做就會簡單多了。
延伸閱讀：擴充「人才」複製力，擁有「部屬培育力」才是真領導！
「選、育、用、留、汰」五位一體
既然要做到化「被動」為「主動」的人才培育， 那培育方向及培訓計畫就不該是「頭痛醫頭腳，痛醫腳」的單點式培訓， 缺了才來補往往導致緩不濟急， 而是應該從「選、育、用、留、汰」五位一體來綜觀整體部門的員工培育計畫， 五個階段能各自逐一展開並深化， 但最終又必需環環相扣的制定出系統性的人才培育計畫。
了解上述五個階段的因果關係及關聯性後， 就會很清楚制定人才培育計畫是屬於第二階段-育人之法的環節了。
部門管理者對於團隊成員的成長要有短、中、長期計畫， 切記， 好人才不會是天上掉下來的禮物， 而是手把手用心帶出來的， 若非自己培養出來的， 員工離心離德， 就算是人才也留不住， 只是為人作嫁， 幫別家企業培養人才了。
所以， 五個階段的串連缺一不可， 接下來就來探討育人之法中的培育計畫該如可來展開。
系統性人才培育計畫的實施五步驟
步驟1：掌握部屬與團隊現況
從辨識部屬的成熟度、個別學習需求、團隊共性需求分析三個面向來識別團隊成員現況， 運用科學工具方法精準分析， 而非僅憑個人印象、記憶及喜好來斷定部屬現況。
步驟2：明確受訓目標
結合崗位職能盤點、不同崗位的考核標準、企業的短中長期目標等， 從崗位適任、完全勝任、未來能力要求等三個維度來確立培訓目標。
步驟3：進行現況與目標的差異分析
兩者之間的落差即為培訓方向與培訓內容。
步驟4：內訓VS外訓的培訓計畫制定
區分內訓及外訓， 從內容、方式、時間、頻率、負責人等細節內容來制定。
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步驟5：現況實施與評估
針對培訓者與被培訓者的雙向評核， 從態度面、行為面、專業面、未來面等四個維度來評估實施結果，以及提出優化修正計畫， 亦可作為下期實施參考的依據。
每個步驟都有相對應的分析方法及表單工具， 協助管理者在最短時間內系統性產出部門的整體培育計畫， 心有所本才能更好取得HR部門的支援與協助， 彼此相輔相成助力部門培育計畫的有效落實。
最後， 培訓目標的「明確化」、培訓內容的「標準化」、培訓結果的「可視化」是制定系統性部屬培育計畫過程中必須取得的三大階段性產出，藉此破除 「不知如何開展」、「實施起來有難度」、「成效不彰」等員工培育的三大痛點。
企業愈重視系統性部屬培育， 才會正視對用人單位與HR部門在部屬培育的主輔關係， 彼此角色定位愈清楚、愈能讓它發揮成效， 長久下來， 系統性培養出企業所需的人才力，最終才能達到培訓者(管理者)培育力提升、被培訓者(部屬)學習需求滿足、企業競爭力持續成長等三贏的局面。
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