《策略轉折點競爭優勢》卓越管理者首要識別最佳警訊，找出領先指標！

許多管理者以數據導向自豪，執著於確切的數字，頭頭是道。我有朋友是IT公司印孚瑟斯（Infosys）的資深主管，他的口頭禪是：「上帝我們是信的，至於其他人，全部拿數據來再說！」許多組織同樣也將數量驚人的管理時間，用在準備條理分明的投影片、鉅細靡遺的試算表，以及一條一條列好數據來源。

然而很不幸的是，如此執著於事實論據的問題，在於事實通常是某件事可能具備重要性的落後指標。等你終於有確切的事實證明在手，帶來那個數字的事早已發生。

常見的落後指標包括：

• 營業利益率：你目前從銷售中獲得多少利潤
• EBITDA：未計利息、稅項、折舊與攤銷前的利潤（用以表示公司在不計額外資訊時的盈利）
• 營收／營業額：公司在某段期間的總收入
• 營收成長或下滑：先前的時期發生的變化
• 淨資產報酬率：淨利除以產生該淨利的資產
• 營業利益變化：先前的年度產生的變化

從定義看得出來，前述每一項數字都代表某種結果，反映出帶來數字的行動，但完全沒說出需要怎麼做，那個數字才會在未來講出不同的故事。過分專注於落後指標，令許多策略家與長期思考者感到沮喪。太多上市公司執著於季度獲利。為了讓每季的落後指標好看，犧牲對長遠發展有利的要素。

領先指標代表你的行業尚未成為事實的事，日後有可能成真，但目前還只是假想、推測與設想。領先指標通常是質性而非量化，經常以敘述性的文字和故事呈現，不會是精確的PowerPoint圖表。高階主管因此在依據領先指標做重要決策時，通常猶豫再三，但在策略轉折點的世界，這種心態相當不智，因為有關於未來的事，將必須從領先指標中尋找。

延伸閱讀：《數據的假象》圖表不等於真相，深度偽造時代最重要的思辨素養—數據識讀

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策略自由度與訊號強度呈現反向關係

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原名未來集團（Futures Group）的未來策略集團（Futures Strategy Group）顧問公司，提供找出領先指標的實用模型。第一步是評估某個未來資訊的「訊號強度」（signal strength）。

如圖1所示，訊號在早期階段很微弱，訊噪比（signal-to-noise ratio）相當低，此時不太適合採取任何重大的策略動作，因為不確定性依舊很高。

然而，資訊會以非線性的方式增強，回到先前網路的例子，在1995年到2000年間，網路會對零售（或其他任何事）帶來重大影響的訊號，依舊充滿雜訊。

雖然有人看好這股熱潮，有的人嗤之以鼻。實情是網路在那段期間帶來的影響，依舊受限於缺乏生態系統（撥接型的數據機又慢又貴、頻寬有限、能獲利的商業模式屈指可數等等），各家企業依舊寸步難行，但到了2000年至2005年間，在最初的網路泡沫存活下來的公司，已經摸索出可行之道。

電子郵件成為常態，寬頻與24小時的連線也開始普及。理性人士原本能提出合理的質疑，但在極短的一段時間內，網路的確會改造世界的訊號變得無庸置疑。

你可以想成在2000年至2005年間，訊號強度快速增加。在那之後人們一眼就能看出，所有能以數位方式傳送的商品消費類別，數位科技都將帶來重大影響。到了圖1的「零點」（Time Zero），書籍、音樂與其他產品的數位化將成為主流。

擬定策略的困難之處，在於我們希望做決定時，手中能有零點的明確資訊，但此時早已太遲，人人都看出轉折點，及早回應的機會已然失去。情況有如圖2的模型。

如同此圖所示，策略自由度與訊號強度事實上是反向的。人生很不公平，在你擁有最豐富、最可信的資訊的那一刻，通常也是你最無力改變資訊所說出的故事的時刻。

這也是為什麼需要建立情報系統，偵測早期警訊。前文提過，當訊噪比很低或時候還早，不適合在策略上有大動作，但你也不會想要一直等到事實已經明擺在每個人面前才行動。你必須有一套辦法，在有時被稱為「最佳警訊」（optimum warning）的那段期間獲得資訊，也就是圖3中間的那一段。

接下來是建立情境，找出潛在的零點事件。

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激發想像力，放大考量未來

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轉折點將打破事業最基本的假設，推翻決策者眼中大部分的「事實」。領導者通常很難想像不一樣的世界，接著就會太常導致策略上措手不及。

舉例來說，美國餐飲業從內用轉向外帶。今日所有購自餐廳的餐點，大約63%不在店內享用。許多餐廳業者感到錯愕，因為他們當初踏入這一行，不只是為了準備食物，而是提供賓至如歸的美好用餐體驗。如同某位餐廳老闆所言：「這完全是不一樣的生意。」他有幾分惋惜：「我從事這一行，不是為了把食物裝進盒子。」

回應這項挑戰，直截了當的有用做法，是拓展你準備納入考量的可能性。有的組織採取「情境規劃法」（scenario planning）。

探討進階情境規劃技巧的文獻汗牛充棟，精彩介紹如何能想像未來，不過本文的目的是找出潛在的重要未來零點事件，不需要複雜的情境練習，也因此我建議利用簡單的2×2方格，概述未來的可能性就夠了。每格的內容要夠不一樣，指向不同的零點結果。

這個練習的關鍵是避開兩件事：

（一）你想像中的未來，只有一件事改變，其他每一件事照舊。
（二）只想著線性的變化。

我最喜歡舉的例子是經典的電視節目《傑森一家》（The Jetsons）。早在1962年，片中的幫傭已經由機器人擔任，還有空中飛車，但劇情的性別角色與工作分配，依舊是不折不扣的1962年！

延伸閱讀：《樂觀者的遠見》長期重要的事項：數據目標跟實際目標是兩回事

葛洛夫在1997年談到，正在出現改變的指標是合理的起始點。他建議考慮3種未來的情境：

1. 你的關鍵競爭對手即將改變。如果你只有一顆一槍斃命的銀彈，你會瞄準誰？
2. 你的主要協力業者即將換人，生態系統不再一樣。
3. 弄清楚「外頭」是怎麼一回事的管理能力大幅減弱。