《轉型再成長》「策略思維素養」引領組織走向成功的關鍵行動【書籍推薦】

文 | 摘自《轉型再成長》天下雜誌

AI大浪來襲，產業秩序劇變，過去的成功方程式難以持續。企業經營者與經理人需要一個能兼顧策略思維、決策選擇與執行力的實用架構，以帶動組織有效的變革。產業界倚重的策略名師、臺大國企系名譽教授李吉仁，於新書《轉型再成長》，結合學理邏輯並針對企業實務營運的痛點，提供有效的架構解方。

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如何養成策略思維素養？

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許多企業在內部評估與拔擢經營管理人才時，常常會提到一個重要的特質條件，那就是這人是否有「策略思維」，或是有沒有「策略高度」？顯然這是擔任高階主管的重要能力條件；但，究竟什麼是「策略思維」呢？

這個構念或許沒有標準的定義，但個人認為對「策略思維」最簡單與直白的理解，應該是指決策者能夠根據未來想要達到的目標，而決定現下要採取的行動；相對於多數人看到問題就採取行動的反應，這樣的行為便具有「策略思維」。更正式地說，策略思維是一種「以終為始」（begin with the end）的心智模式（mental model）與做事習慣。

當策略思維成為重複發生的習慣，策略思維就成為一種素養或能力。當然，也有論者特別強調策略思維的「策略性程度」，認為要有「脫框思維」，或者行動方案要多元與縝密，才是策略思維的展現；個人認為，這應該是程度的差異，而非本質上的歧異。

要讓組織成員有「以終為始」的思維模式或許不難，但難的是，決策者如何建立對「終局」（endgame）的想像或判斷，以及如何敢於以「終局」的預判導引改變現狀的行動。對「終局」的判斷，須要具備深度理解決策議題脈絡的能力，而導引現狀的改變，更需要變革領導能力，也牽涉到改變的時機與力度的判斷；前者存在預判的不確定性，後者則須考量改變的可能風險，都是策略決策者必須經歷的重要修為。

例如：數位化對內容產業（媒體、出版業）既有的營運模式產生顛覆性的影響，全面的數位化轉型需求是可預見的終局，但許多內容業者一則考慮內部數位化的能量不足，二則也還沒看到已經成功的案例，於是，敢於跨出腳步及早轉型的業者就成為少數了。換言之，缺乏「以終為始」的規劃思維，因而延緩該有的策略性作為，導致逐漸喪失競爭力，這也反映策略思維是種「知易行難」的素養！

策略性行動：最終結果是源自於審慎思考後的選擇

進一步來說，真正具有策略思維的決策者，會傾向採取主動積極（proactive）的作為來面對未來，因為他們相信最終結果是源自於審慎思考後的選擇，而不該受制於外在條件、只是採取因應（reactive）的作為；也因為有策略思維，決策者才可能會採取「短期看似不利、長期卻有助於達成目標」的策略性行動。

例如：電線電纜業是基礎建設發展的重要產業，其產業成長率與整體經濟成長率息息相關，但當基礎建設大致完備後，電線電纜業的成長必然趨緩、甚至下滑。如果電線電纜公司的策略規劃仍以現有定位思考未來，則只能往成長中的新興市場移動；但若能從新能源發展的未來性思考，企業成長的機會便可以有許多選項，從發電、供電、儲電到應用系統管理，都可能找到「第二成長曲線」。具有策略思維的決策者，便在於敢去探索新成長機會，調整資源配置，甚至帶動組織轉型再成長。

總結來說，策略思維可說是進行策略規劃基本動作，自然也成為事業經營者與高階人才必須具備的素養能力；接著，讓我們繼續討論如何能夠發展策略思維。

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3要素發展策略思維

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既然策略思維如此重要，那該如何發展此一思維習慣與行為呢？讓我們借用實務界常用的問題解決架構來說明這個概念。

圖左半邊所示便是問題解決的通用架構，其中包含三個重要元件：「現狀」（通常稱為As-Is）與「期望目標」（通常稱為To-Be），以及兩者之間的「差距」（Gap），最後加上從現狀到期望目標的關鍵路徑（Path）。這三要素結合起來，用白話說就是「要解決問題，得先釐清現狀，再設定期望目標，然後，建構關鍵路徑以解決現狀到期望目標間的差距」。

透過願景建立新的期望目標

如果把三要素架構用於進行策略思維練習，首先便要建立一個長時間後，期望達成的願景與目標。

組織的期望目標並非憑空產生，而是根據組織的使命（mission）、核心價值（core value）與願景導引出來的。使命是說明組織存在的本質與目的（essence and purpose），也可說是指引組織發展的「北極星」；核心價值，則是組織與成員所選擇、且深信不疑的信念（belief），會深刻地影響組織未來解決問題的取向與方法；至於願景，則是組織重要的利害關係人（key stakeholders）共同希望達成有別於現狀的美好，也可以說是組織邁向最終目的的遠景與想像（imagination）。

使命與核心價值，通常是較為長久不變的內容，但願景可以是階段性的勾勒與發展。由於是想像，願景必然具有一定程度的抽象化，因此，我們便會透過設定具體目標，來具體實踐抽象的願景。

創立於1886年、全球知名的嬌生公司（Johnson & Johnson, J&J），以醫藥保健領域創新產品聞名，整個集團由分權運營的兩百五十多家子公司組成，分布於全球六十多個國家。該公司於1943 年公司上市前，創辦人將使命與核心價值明確地陳述在「公司信條」（Our Credo）中，開宗明義便明示對所有利害關係人（stakeholders）的責任：「我們相信我們首先要對病患、醫師、護理師、父母，以及所有使用我們產品與服務的人負責。在滿足他們需求的同時，我們所做的一切都必須是高品質。我們必須不斷努力降低成本，以維持合理的價格。客戶的訂單必須得到迅速且準確的服務。我們的供應商和分銷商必須有機會獲得公平的利潤。」並接續明示公司存在的目的，在於透過世界級的創新與客戶體驗，致力於改善所有顧客的生活品質。

這個常被教科書引為典範的嬌生公司信條，在這家公司歷久不衰，不僅成為營運的最高指導原則與組織文化，更在不同發展階段導引願景的形塑與設定事業里程碑的目標。正因為組織的使命與核心價值，本來就具有長遠性與不須變動的特性，因此，策略思維的啟動便常仰賴願景的演進與改變，以此來產生新的期望目標，而這便成為組織動態發展的重要驅力。

盤點現狀與期望目標間的差距

透過願景建立了期望目標，策略思維的第二步便是，分析現狀與期望目標間，在資源結構與能力上的差距。

如圖所示，差距的大小是由現狀與期望目標兩者的內容所決定；當兩者差距愈大，便代表後續愈需要採取迥異於目前的做法，畢竟「舊的道路，到不了新的出口」，也就是說，組織需要採取策略性的作為，而這也會對現行組織的執行能力產生不小的挑戰。實務上，多數決策者常會因為考慮到執行的可行性，往往就「自動限縮」對願景的想像與期望目標的設定；一旦目標與現狀間差距變小，後續的規劃就失去策略意義了。

那究竟期望目標該設得多高遠才正確？當然，這跟你要進行的規劃期程是有關係的；愈是長程規劃，願景與目標便愈高遠。就策略規劃的意義來說，一個組織如果只想設定安全可達的目標，實質上與現狀差距不大，當然也就不須另闢路

徑，只要優化現狀（do-better）即可，那就沒有所謂的策略性可言；換句話說，如果不是要追求有別於現狀的目標，卻要進行策略規劃，顯然是太沉重的任務了。因此，我們常說「現狀優化不是策略」（Do-better is not a strategy!），便是基於這個概念所生的。反觀，決策者若真具有策略思維，表示他敢於建立長遠、創新、須質變的願景與目標，同時，還有能力帶動組織、匯集資源、執行以達成目標，這正是高階經理人必備的能力要件。

延伸閱讀：公司願景不是空有Slogan，願景、策略、目標3者如何連結？

當絕大多數產業邁入數位時代，未來的競局絕非延伸過去的成功方程式就可勝出；企業能否成功轉型，真的愈來愈需要有策略思維與能力的領導人。例如：對一家百分百實體的便利商店體系來說，能否在線上也提供無所不在的便利服務，將是競爭成敗的關鍵；對一家內容媒體商而言，能否在愈來愈難以直接靠內容變現的閱聽環境下，發展創新的內容延伸或客戶加值服務，更將是決定存活的關鍵。

同樣地，即使是已經成功立足全球供應鏈的科技製造業，當面臨硬體製造市場更加紅海，製造資產的獲利報酬率漸低，也需要思考如何能夠發展較高附加價值的垂直市場需求，從硬體製造商轉型到軟硬整合的系統（system）、整合服務（service）或解決方案（solution）的供應商，這肯定將是決定它價值能否成長的關鍵。

找出達標的關鍵路徑

確立了期望目標與現狀的差距後，策略思維的第三個要素便在於，尋找從現狀能夠到達期望目標的關鍵路徑。

這裡的關鍵路徑是個簡化的概念，尤其當期望的目標迥異於現狀，需要產生現狀的質變時，恐非一兩條路徑可以達陣，而是需要更多針對特定問題脈絡的系統性分析，以及審慎可行的決策選擇，加上適當的資源配置，甚至執行後的快速反饋調整，才能讓組織從現狀到達期望目標；這需要更多策略規劃邏輯與工具的協助。

整合上述三個元素（願景、差距與路徑），便構成策略規劃的本質，若能成為參與規劃同仁的共同概念與語言，定將有助於規劃過程的溝通。