《隱形冠軍2.0》成就隱形冠軍的2個人才發展關鍵要素

說到底，隱形冠軍的成功並非受外部因素的影響，而是來自公司內部，尤其是員工與領導者。這些人之所以與眾不同，不是某種單一因素所致，而是多種特質相互作用的結果。

隱形冠軍具備特殊又獨到的企業與領導文化，他人不易複製。

麥當勞的創辦人雷．克洛克（Ray Kroc）如此描述這個現象：「他人或許可以複製我的風格，或許可以模仿我。不過，他們無法讀懂我的心思，我會把他們遠遠拋在後面。」動機與能力是員工表現的基石，領導者必須將員工的心力引導到致力達成公司目標上。

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動機導向決定成敗

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公司的企業文化、員工認同和激勵，對於公司績效的重要性，不須我在此贅述。隱形冠軍的文化不追隨瞬息萬變的管理新潮流，相反地，他們更傾向尊崇保守的價值觀，例如長期的忠誠度、員工試用期間的嚴格篩選制等。

在這些隱形冠軍的公司，「工作往往比頭腦還多」。事實證明，讓員工沒有時間做無用的事或偷懶，是驅動生產力的有效方法之一。隱形冠軍的文化重視高績效表現，不容許低成就。一位隱形冠軍的執行長曾這麼告訴我：「我過去在一家大型企業工作，那裡有些員工在辦公時間閱讀報紙。在這兒根本是不可思議的事。」

比起大型公司，隱形冠軍裡的團隊與同事更常注意到有人表現不佳的情況，而不是由管理階層發現，這在隱形冠軍內部形成一種正向循環。隱形冠軍的強大競爭地位，對員工有激勵作用。一般人更喜歡為受人尊敬的領導者效力，而不願為衰落中的公司賣命。

企業文化攸關員工在工作上是否積極。這種文化深受企業家的行為影響，以下是一個典型的例子。

隱形冠軍將員工的奉獻與積極態度視為重要的競爭優勢，從病假率與員工流動率偏低，可見一斑。普熙每年約2.7％的員工流動率，是全國平均值7.3％的三分之一左右，若以國際標準來看，德國的平均值已經很低了。就策略而言，員工流動率低比病假率低更為重要，因為這會保存技術知識與顧客關係、降低訓練新進員工的成本，同時讓訓練與開發的投資更有效益。

網路發達加上全球人才短缺，員工的忠誠度較以往更為重要。年輕員工想透過多位雇主累積經驗，領英（LinkedIn）等社群媒體網站就在建立公司與潛在人選之間的聯繫。

這些趨勢會對隱形冠軍帶來挑戰。艾拉．普熙說，這個問題「對於隱形冠軍是個艱鉅的挑戰，因為隱形冠軍倚重的是自家員工的專業化、忠誠度，以及熱情的專注力。」

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能力升級是必要投資

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技能日漸成為全球競爭的重點，不再只是成本。低技能活動的自動化，除去了低工資國家許多以往的成本優勢。產品與流程變得愈來愈複雜，需要更高的技能。中國與印度這類新興國家的教育逐步改善，高度開發的國家在技能上一定要加強投資，才能不落人後。

隱形冠軍深知，員工能力與訓練是累積技術知識、達到高績效的必要條件。公司需要著重專業教育與終身訓練。在德國的雙軌制度裡，學徒每星期在私人公司上3天班，剩下的2天則在政府開辦的職業學校學習，因此得而獲得客制化的實務與理論綜合知識。

隱形冠軍有9％的員工參加這些雙軌學程，相較全德國的平均值只有6％，換句話說，隱形冠軍在訓練技術工人方面的投資多了50％。

輪軸製造龍頭凱斯勒（Kessler & Co）發起了名為「High School Plus」的創新訓練模式。高中生從八年級起，開始修習一個為期4年的雙軌訓練學程，最後可以取得工商總會（Chamber of Industry and Commerce）核發的證書。隱形冠軍也大量投資在進修教育上。根據一份研究顯示，比起條件相仿的公司，隱形冠軍投注於每位員工的訓練費多出25％。

能力升級也延伸到擁有大學學歷的員工身上。過去25年來，這些人的佔比翻倍，從遠低於10％變成24％以上。由於隱形冠軍的平均員工人數為2,252人，這意味著隱形冠軍平均雇用了540名具有大學學位的員工，比條件相仿的公司，多出了5個百分點，或者說113名員工。

有人稱隱形冠軍為「附加生產的研究實驗室」。無論怎麼說，它們都是具備高素質的組織。另一方面，隱形冠軍的工資比同業高出11％。

在新興市場，實現高技能水準是隱形冠軍最重大的挑戰之一。在大多數情況下，當地勞力市場沒有為工人提供他們需要的能力培養。那麼，隱形冠軍們是如何處理這個難題呢？答案是，將德國的雙軌訓練制度移植過來。可能是與其他德國公司或工商總會合作，在國外經營自己的職業學校。