突破新任主管成長瓶頸，140天善用IDP啟動管理力升級【培訓案例實務】

文 | 平安壹錢包  董玉亮 人力資源總經理、廖中正 培訓總監、紀天睿 培訓經理，《培訓》雜誌

剛剛踏入管理旅程的新任主管，要面對上下級協調、跨部門溝通，要處理下屬績效考核、員工激勵，還要應付人員不穩等諸多情況……如何破解？

新任主管是平安壹錢包電子商務有限公司（以下簡稱「平安壹錢包」）投入培訓力度較大的群體。依據母公司中國平安保險（集團）股份有限公司（以下簡稱「平安集團」）職能要求，專案組與高管、HRD及部門總監一對一訪談，蒐集和確認培訓需求，隨後設計出受訓學員「培訓需求調查問卷」，匯總分析出他們遇到的共同問題和培訓期望。

以這些工作為基礎，專案組從能力提升和IDP個人發展規劃兩個維度出發，展開了為期6個月、長達140天的「領航員」培訓活動。

---

Part.1 理論與實務結合的新任主管培訓方案

---

成為主管，帶領團隊共同前行實屬不易。對於絕大多數新任主管而言，享受完管理職帶來的新鮮感和興奮感之後很快就會發現，管理者要獲得成功所需的技能和方法與普通員工相比，難度甚大。專案組以「721法則」為底層邏輯，手把手教授學員一一掌握從角色轉型到帶隊打仗，再到處理問題的能力，並且隨時複盤不斷優化調整，加速新任主管的能力提升和業務賦能。

與CEO面對面，建立管理認同感與管理共識

很多新任主管是從業務高手中脫穎而出，專業工作是他們的舒適區。然而，從個人貢獻者晉升為管理者後，很多人的工作方式依然照舊。長此以往，不僅個人很難進步，整個團隊都會被拖垮。專案組透過高階主管交流及課程講授，幫助新任主管儘快完成角色轉型。

培訓開始，專案組便安排了一場CEO和新任主管面對面的文化交流活動。見面會上，公司一把手回顧自己的創業史和初期的艱辛，之後，談及到新品牌標語背後的意義和價值，並對學員寄予了厚望。透過對談，新任主管與高階管理者拉近了距離，對公司文化有了更深的理解，也感受到組織的重視，激發了管理意願和潛能。

接下來，HRD與大家分享新職務的新要求，並帶領學員共同閱讀《2021年管理錦囊》，快速熟悉職務能力要求及工作特點，指導行為儘快發生轉變。

情境領導實戰與管理經驗傳承

身為領導，無論是管理下屬，還是進行跨部門協調、彙報工作時，都需要透過影響自己或他人，完成組織的高績效目標。必要時，還要根據交談對象當下的情緒、心態以及不同工作任務，合理調整領導風格。結合當前組織新挑戰、新任主管遇到的共同問題，專案組引入外部經典版權課程「情境領導^®」，並借助老帶新和轉訓等方式，讓學員懂得如何帶好下屬、提升績效。

「前人之事後人之師」，在學習「情境領導^®」理論知識之餘，專案組邀請資深且優秀的主管加入到「管理實戰工作研討」工作坊。成熟管理者帶來了諸多實戰經驗，不斷幫助學員擴大眼界。當然，透過新任主管與管理前輩的交流不僅讓彼此敞開心扉，也在共同探討實際工作問題並研究解決方案的過程中相互學習。

最高效的學習方式是教會他人。除了以上方法外，專案組還在課後設計「回訓課堂」，要求新任主管回到部門中將自己所學所分享給部屬。這一過程不僅能幫助學員扎實所學，也能讓整個企業建立起共同的管理語言。部屬還能將所學的管理方法用於督促主管的領導行為，實現共同進步。

完成本階段學習後，每位學員均需整理一份在職輔導員工案例，其中不僅要梳理總結相關知識，更要複盤實踐過程中的得失。之後，專案組給予輔導回饋。部分經典案例還會被編入平安壹錢包管理案例庫，成為企業管理經驗的無形資產。

系統思維訓練：問題分析與決策能力養成工作坊

對內管理自己，對外管理員工，做到這些也許還不夠。日常面對業務難題時，這些學員還需要具備良好的邏輯思維能力，與部屬統籌分析並進行正確決策。在版權課程「思維之劍^®問題解決與創新」工作坊中，專案組透過一系列課程，協助學員學會「情境判斷—原因分析—決策制定—優選決策」系統思維方法論，提升新任主管解決各類問題的能力，提高工作效率。課程中，專案組展開多場實戰演練，在理論結合實踐中查漏補缺。

此次課程結束後，每位學員都會領到一份實踐作業，透過訓練儘快將知識轉化為行為。作業完成後，內部導師、外部顧問會進行輔導和複盤，輔導管理行為、促進學習轉化。

---

Part.2 IDP個人發展計畫：新任主管持續成長的關鍵推動力

---

• 如何保障專案目標有效達成？
• 怎樣才能將「721法則」從口號變為落地實踐？
• 新任主管能力塑造如何才能做到從「實踐中來」到「實踐中去」？

專案展開初期，專案組就在思考以上問題。雖然在課程中設置了多個實作環節，但專案組認為仍然不夠。經過多次調查並與學員溝通後，專案組將「IDP個人發展計畫」貫穿始終，與課後練習打了個漂亮的配合戰，促成培訓效果最終落地。

善用關係人，共同見證IDP個人發展計劃

在專案啟動階段的「IDP個人發展計畫」動員大會上，專案組號召所有學員上級主管、培訓管理者和HRBP參與其中。大會明確每個人在發展計畫上的職責——學員是第一負責人，直屬上級是第二負責人，HRBP則是觀察者與支持者，培訓部門則提供相應的培訓流程與資料支援。

會後，基於「領航員」專案的組織目標、管理目標、個人目標，每個學員根據自己所在部門現狀、個人能力情況和發展期望梳理能力項目，制定出「IDP個人發展計畫」，同時將內容提供給培訓管理者和HRBP。當然，學員需提升的能力項目不在少數，選擇哪個項目填入發展計畫也是門學問。專案組規定，學員需與直屬主管充分溝通討論後，選擇提升級別最高、影響個人職務績效最明顯的前1～2項作為優先發展能力項目。

主管輔導機制：突破發展瓶頸的實戰指導

專案正式實施後，在能力線發展的每個階段，學員均需複盤總結，將結果記錄在計畫檔中。在執行IDP過程中，學員經常會遇到能力或意願方面的阻礙，此時，直屬主管應一對一給予學員回饋，並鼓勵和支援他們再進一步。

「圓桌會議」成果展示與高層經驗分享

專案結業階段，專案組特設「圓桌會議」環節，用於學員彙報IDP實施結果。活動中，新任主管將個人計畫完成情況進行公開彙報，每位IDP導師都提前錄製好祝福短片，肯定新任管理者的成長，並鼓勵他們未來繼續努力。

前來與會的高階主管，更是在現場與新任主管圍坐一桌，與他們分享專業能力、業務發展、團隊管理等方面的寶貴經驗，幫助學員再次鞏固管理智慧，打通大家對管理的共同認知。

140天的培育期結束後，專案組從360度領導行為風格測評中看出，學員的領導分數從20.8分提升至27.3分。新任主管帶領的團隊績效更是穩步提升、業務產能也在持續增長。

總體而言，「領航員」新經理培訓專案嚴格遵從「721法則」，在課堂中練習、在實踐中複盤總結，將真實管理難題與學習相結合，塑造新任主管職務能力。過程中，專案組還不斷將各層級的管理者邀請其中，營造從上至下重視該專案的氛圍，更讓所有人建立親密的戰鬥友誼，共同為業務增效努力。

查看更多新任主管培訓案例：主管領導力養成規劃，讓新任主管從專家到管理者！