人才發展新思維：從HR到組織賦能專家的進化之路【2025年度論壇 | 數位智能領航永續 | 前王品集團副總經理 張甲賢】

分享人 | 前王品集團副總經理 張甲賢顧問，太毅國際數位部摘要報導

在數位化浪潮加速衝擊、世代交替與全球產業重組的多重挑戰下，人資管理的角色正面臨歷史性的轉捩點。「我們要用組織的角度來看人才發展」，在本次 2025論壇中，前王品集團副總經理張甲賢以其30年的企業管理經驗，深入剖析企業如何建構系統性的人才發展戰略。從曾帶領企業快速擴張的經驗中，他提出了一套完整的組織賦能方法論，為企業在這個充滿不確定性的時代指引方向。

HR價值重塑：從行政支援到策略夥伴

面對數位轉型浪潮，張甲賢指出，當企業邁向集團化階段，人資管理必須建立分層分級的專業發展體系，形成完整的人資生態圈。這個體系分為三個層級：

第一層級是HR共享服務中心（HR SSC），這是人資體系的基礎建設，處理標準化的行政作業。雖然這個層級未來可能被AI取代，但其重要性不容忽視，因為穩健的基礎服務是支撐整個人資體系的關鍵。

第二層級是HR業務夥伴（HRBP），其核心任務是推動企業政策落地。甲賢老師舉例，當企業因應全球局勢變化需要進行生產基地遷移時，HRBP必須具備宏觀視野：「遷到越南還是泰國？馬來西亞還是菲律賓？HRBP必須分析各國的優勢，從人力資源的角度提供專業建議。」這需要HRBP跳脫傳統人資思維，發展出更具策略性的思考模式。

第三層級是HR卓越中心（HR COE），這是人資體系的大腦，負責整體人力資源策略規劃。「Google上的資訊再多，也不一定適合每個企業的產業特性與組織文化，」張甲賢強調，HR COE必須深入了解產業發展趨勢，才能設計出真正符合企業需求的人資政策。

這三個層級並非獨立運作，而是需要緊密協作：HR SSC提供穩定的基礎服務，HRBP確保戰略落地執行，HR COE則負責整體方向把控。甲賢老師認為，未來的人資管理者必須理解這種分層協作的邏輯，才能在AI時代為企業創造真正的價值。「人資管理的價值，不只在於完成日常事務，而在於推動組織持續成長」這種三級進階的專業發展模式，正是人資功能從行政支援走向戰略夥伴的關鍵路徑。

組織價值重塑：HR的四大戰略角色

在數位轉型的時代，HR的角色定位需要全面提升。張甲賢從組織發展的高度，提出HR必須同時扮演四種戰略角色，以創造更高的組織價值：

首先是行政專家。這是HR的基礎職能，確保人資營運流程的效率與準確性。雖然這個層面可能逐漸被自動化取代，但其重要性不容忽視，因為穩健的行政體系是支撐組織運作的基石。

其次是關懷夥伴。面對新世代員工的管理挑戰，HR必須調整傳統的管理思維。甲賢老師以實務觀察指出，當前的職場環境中，管理者必須更加重視員工的心理需求和職涯發展。這需要HR建立更完善的員工關係管理機制，從被動的問題處理者轉變為主動的員工發展推手。

第三是策略夥伴的角色。HR必須深入參與企業策略規劃，將人才發展策略與企業目標緊密結合。這要求HR具備產業洞察力和策略思維，能夠前瞻性地規劃人才布局，支持企業的永續發展。

第四也是最具挑戰性的，是變革推動的角色。甲賢老師以中國寶島眼鏡的轉型案例為例，說明在面對數位化衝擊和市場競爭時，HR如何扮演組織變革的關鍵推手。這個案例涉及萬人規模企業的全面改革，包括重塑企業策略、調整組織結構、革新薪酬制度、優化人才發展體系等系統性變革，展現了HR在組織轉型中的戰略價值。

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人才發展策略梳理3階段：從診斷到落地的系統方法

面對組織變革，甲賢老師分享系統性的人才發展方法論，強調要從組織診斷出發，建立完整的發展機制。這個方法論分為梳理組織需求、進行人才診斷、建立發展系統三個關鍵階段。

在組織診斷與需求梳理階段，重點在於全面評估組織現況與發展需求。必須從HR與組織運作問題分析、現行營運需求評估，以及未來策略需求盤點三個層面進行分析。他以海底撈的案例說明戰略思維的重要性：「海底撈在疫情期間遇到很大的問題，就跟他們的人才發展有關。因為他們一直在培養店經理，結果問題來了，沒有新店，我要那麼多店經理做什麼？」這個狀況突顯出人才發展策略必須與企業戰略保持一致性。

進入人才診斷階段，組織必須建立全方位的評估體系。甲賢老師強調要從四個面向進行評估：企業文化落實評估、專業人才評估、管理人才評估和領導人才評估。每個面向都有其特定的評估工具，例如360度調查、組織氣候調查、職能測評等。這些診斷工具的運用必須系統化，才能準確掌握組織的人才現況。

在建立發展系統階段，甲賢老師特別強調效益評估的重要性。他表示：「今天你給我一千萬，來年我可以讓你增加三千萬的利潤，自然老闆就會支持。」企業必須建立完整的職能模型與任職資格體系，開發適當的評估工具，並設計系統性的培訓方案。

「人才診斷要先做，組織診斷才能精準」。這個三階段的方法論提供了一個系統性的框架，幫助企業從戰略高度思考人才發展議題，確保發展方向與組織目標一致。

企業大學：永續人才發展引擎

為確保組織的持續發展，甲賢老師特別強調企業大學的重要性。他指出，真正的企業大學應該是一個完整的人才發展生態系統，而不是單純的培訓中心。企業大學體系包括：

技術學院

• 專業技能培訓
• 標準作業流程訓練
• 技術創新研發

職能學院

• 通用管理技能發展
• 領導力培訓
• 跨部門協作能力

領導學院

• 高階管理培訓
• 策略思維發展
• 變革管理能力

在實務運作上，這個體系可以再細分為行銷業務學院、供應管理學院、通識教育學院等專業領域。「很多企業只重視SOP訓練，忽略了企業大學應該扮演的策略角色，」甲賢老師提醒企業要建立完整的人才發展生態系。

全球化人才培育實務策略

面對全球產業鏈重組的趨勢，甲賢老師分享了一個紡織大廠S集團的案例。該集團目前以台灣、中國、越南等國家為主要生產基地，董事會決定在未來三年陸續減少中國工廠的生產產能，計劃在柬埔寨、緬甸等國設置二到三個生產基地，每個基地規模約1-2萬人的成衣製造廠。

「選擇設廠的國家地點是一門大學問」甲賢老師指出，除了要考量外銷關稅、供應鏈、出口運輸物流、勞力供給、工資水平等條件，還要看政治穩定性。因應這些挑戰，S集團總裁指示在一年內要培養二十名可以調任工廠主力幹部，包括廠長、技術部經理、製造部經理、管理採購部經理等職位。生產副總經理特別提出，需要考慮調任後的當地文化環境適應能力、危機處理能力，也要預防被當地其他國際集團挖角。

為了達成這個目標，S集團採取「先挑後訓」的培育策略，建立完整的甄選與培育機制，包括建立任職資格條件、職能模型、外派條件規劃、調任意願調查，以及適任度的綜合評定。「在全球化時代，光有專業能力不夠，更要具備跨文化管理能力，」張甲賢強調，海外人才的培育必須更加全方位，確保能夠勝任海外營運的挑戰。

透過這個案例我們可以清楚了解全球化人才培育的複雜性和系統性，也提醒我們企業在海外布局時，必須建立完整的人才發展策略，才能確保營運的永續發展。

前瞻展望：HR的新舞台

面對新時代的挑戰，張甲賢提出三個關鍵成功要素：

• 樂在學習：創造正向的學習氛圍
• 有效學習：確保學習內容與組織需求連結
• 持續成長：建立長期的發展機制

「讓員工樂在學習、有效學習、持續成長，才能建立永續的人才發展體系。」在AI時代，HR更應該把握機會轉型，從行政工作者進化為組織發展的策略推手。這不僅是HR角色的提升，更是驅動企業持續創新與成長的關鍵動能。唯有建立系統性的人才發展機制，企業才能在瞬息萬變的商業環境中保持競爭優勢。