文|獨家策畫 培訓雜誌

最近,在「培訓問診」中,有幾位老師不約而同的問了同一個問題—「業務部門臨時提緊急培訓需求,我接還是不接?怎麼接?」

面對這種情景,我們可以先診斷此需求的真實起因,透過培訓能有效解決哪些問題,再攜手業務部門靈活運用各類培訓技術,即時整合資源並組織實施培訓。

今天分享的文章,將從三個角度出發,來談談應對方式


Part1. 站在業務的角度看培訓


面對「緊急重要」的需求,培訓部門可考慮用銷售思維有針對性地解決,不僅體現了自身價值,也是培訓從業者應具備的能力。

「我要你做」>「我為你做」

業務部門每天的工作大多圍繞著客戶和產品,故而,客戶導向思維早已潛移默化。培訓人在與業務部門溝通時,如果採取「我要你做」的管控思維,往往會引起他們的反感。

因此,首先要轉換思維,把「我要你做」變成「我為你做」,只有同頻思考,方可真正感受到其需求。

其次,當業務部門提出需求,培訓部門要將它轉化成培訓專業的問題。業務部門主管一發現關於「人」的問題,就會聯想到人力資源部門,進而找到培訓部門,但他並不能判斷該問題應使用哪種工具解決,甚至不清楚培訓對象。

某企業的業務總監向培訓部門回饋,由於新人業績低下,急需一場關於技能提升的培訓。

對此,培訓部門透過調查發現,業績低下看似是專業技能不足導致的,究其根本是新人的直屬主管——店經理不會輔導。所以,培訓部門先展開了店經理如何輔導員工的培訓,再透過給其佈置實踐作業,牽引他們給新人輔導專業技能,來説明區域提升業績。


提出資源需求,全面出擊

針對業務部門提出的培訓需求,經過培訓部分析發現,就目前的團隊、課程、師資等資源而言,難以立刻滿足它。

這種情況下,要對需求進行拆解並逐一列出所需資源,以此判斷哪些可馬上執行、哪些需採購外部資源來達成、哪些要調動其他部門共同完成,透過整合多方資源,實現快速回應。

資源整合法

某業務副總從競爭對手處了解到,對方在銷售人員專業技能提升方面投入很大,每季度都會進行專業技能學習和考試。於是這位業務副總向培訓部提出,要在下個季度對全體銷售人員展開類似活動。

透過需求解讀,培訓部獲悉本次培訓目標是「全面提升全體銷售人員的專業知識技能」,即2個月內完成對公司三千多名銷售的培訓,而就僅有10個人的培訓部來說,可謂天方夜譚。

幾輪策畫會後,培訓部確定採取線上學習與線下技能考試相結合的形式以完成目標。其中,線上學習、複習與自我測驗方便全員迅速掌握必備知識要點;線下考試保障培訓效果實踐。

在此過程中,除了聯繫外部供應商建立線上學習平台,培訓部還調動各講師團、各區域精英的知識寶庫,迅速編寫學習資料、自我測驗題庫等,並從中抽取線下試題,雙管齊下,確保培訓按時按質實施。


用產品思維看待培訓專案

培訓部門做完專案後,應有把業務部門發展成老客戶的意識,進而思考該專案會不會是其他部門的潛在需求。如果透過調查發現確實如此,那麼培訓部門可將它包裝成產品,並進行推廣,甚至延伸為長期培訓。

某企業展開的「乾貨大講堂」學習專案,原是為了提升一些區域新晉店經理的領導力而臨時開發的培訓。第一期開班30人左右,為期兩周,每週一次,每次學習1~2門課程。當專案結束後,新晉店經理普遍回饋收穫頗多、滿意度調查評分也很高。

於是,培訓部展開復盤(檢討),經與人力資源中心總監和公司高層的溝通,結合一系列資源、政策,最終開發出儲備店經理領導力培育專案,其中最重要的能力素質模型和課程框架就來源於「乾貨大課堂」項目。

延伸閱讀:沒設計就不要談成效!企業教育訓練規劃必備的3個心態

Part2. 用好引導技術,提高培訓成效


針對現階段的培訓部門,設計一套緊急響應機制非常有必要。透過研究大量不同的應急方案,譬如豐富課程體系、加快研發速度等,培訓部門發現,用引導會議的形式做好前期調查,有利於培訓即時推進。

引導會議標準實施流程
一般引導會議標準實施流程

值得注意的是,引導師需與業務部門聯合設置會議的準備時間和主題內容,並尋找利益相關方介入,才能更好地達成效果。

面臨新形態業務,某企業成立了一支專門業務開拓團隊,其中徵調原團隊成員12人。除組織產品培訓外,管理層急需培訓部門配合展開新團隊目標與願景的培訓。為讓成員迅速達成共識,培訓處考慮再三,決定採用引導會議共創組織目標與願景,以此調動員工參與熱情,激發工作潛能。

為會議營造氛圍

透過初步面談,培訓處事先掌握了員工對工作目標與組織願景的熟悉情況。結合相關資料,確定會議主題,時間、場地、流程等事項,並逐一通知參與人員,為達到會議目的做好氛圍設置與鋪陳。

精心設計會議流程

整個引導會議共有九個步驟,分別是導入、主題確認、記錄問題、頭腦風暴、小組討論、魚缸演示、收益行動表、總結回顧、會議評估,每步都精心設計了具體流程。

實施流程
實施流程

做好善後工作

會議結束第二周,培訓處對業務部門管理者與員工進行了後續訪談,以了解成員之間的熟悉度和工作銜接情況。之後,不定期對團隊成員展開評估跟進,持續一個月左右,新團隊整體工作進度、團隊氛圍都得到質的飛躍。

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Part3. 用績效改進思維看待緊急培訓


某企業內部講師收到銷售總監的一項「緊急培訓」需求:由於業務擴展,公司在二、三線城市新增了15%的銷售職位,第二季度的校園徵才共有15位素質較好的實習生。同時,內部選拔出15位資深銷售人員作為帶領與教導的老師,並委派一位資深經理作為專案負責人,組建了「實習生育苗成長」專案。

然而,實習期未滿3個月,這15位實習生就出現第一例離職,隨後又有4例離職。對此,總監認為帶領的老師輔導技能要提升,須盡快展開培訓以控制離職的發生。

作為企業內部講師:

一旦應下,如果在培訓需求分析中發現,培訓並非最關鍵的解決方案,也只能繼續推進實施。顯然,訓練後會出現學員的行為沒有發生改變的情況;

萬一不接,就會存在被投訴的風險,且部門間的合作基礎也會逐漸丟失。尤其當組織利益無法獲得提升,因而需降低成本時,培訓部門便會成為「炮灰」,面臨縮減的不利局面。

隨著培訓技術的迅速發展,以績效改進為核心的理念已然成為當下熱門研究領域。基於此,培訓處嘗試運用這一技術,攜手培訓發起方共同制定解決方案。具體實施,以本文開篇案例為例簡單說明。


探明業務需求

越是「緊急重要」的訴求,越要與發起方詳細溝通,探索釐清培訓需求背後的業務需求,據此做好差距整理,便於制定以「績效提升」為核心的精準目標。

從開篇案例可了解到,實習期還未結束時,僅有67%的實習生在職,預計仍有10%以上流失率,將無法填補所有空缺需求,這與原目標——全部實習生順利到職相差甚遠。


分析差距原因

利用吉伯特(Thomas Gilbert)行為工程模型(BEM)分析造成差距的原因。根據這一模型的六大層面,我們可事先設計訪談表。需要注意的是,應按照層級順序編制問題,不可遺漏或錯序,尤其是第一、二層問題最為關鍵。

這個模型的含義是,影響個人工作績效結果的因素有兩大類,即環境因素和個體因素。它包涵六大層面,主要用來改善員工的工作環境而非員工本身,強調讓一個人工作更好的辦法,不是去培訓、改變這個人,而是透過績效改進賦能於人。

依託上文案例,可以將上三層問題(環境因素)設置為:

  • 專案成員對目標是否清晰?是否有過討論?是否有考核(KPI)?
  • 專案負責人對帶領的老師有沒有持續給予支援和回饋?
  • 專案運行是否投入額外的資源支持?專案是否有流程?是否容易執行?
  • 有沒有激勵政策?對流失的實習生有沒有做離職訪談?實習生如何選擇未來職位?

下三層問題(個人因素)設置為:

  • 帶領的老師選擇的標準是什麼?
  • 參與專案的意願如何?

提出落實的建議

透過前期原因分析,可繼續嘗試用冰山理論模型將它們進行排序,並與培訓發起方再次溝通,提出可行的建議。

就本文案例而言,根據冰山理論模型,我們得知表像原因是實習生流動加劇,過渡原因是帶領的老師未按照專案流程統一執行,根本原因則是目標、KPI、跟進資訊沒有持續回饋和回顧,且激勵策略與個人職涯發展計畫沒能緊密結合。

因此,可設計以下干預措施:

  • 重新回顧和共同調整目標、KPI、流程、跟進工具;
  • 充分授權給專案負責人,其他經理給予配合;
  • 調整激勵策略,改變獎勵與帶領的老師銷售業務掛鉤模式;
  • 完成實習生離職訪談,查明原因、痛點。

制定解決方案

制定行動計畫前,要與成員進行回饋面談,讓他們了解自己的情況。只有得到認同,才能使之後的執行更加順利。在此過程中,可利用頭腦風暴、魚骨圖等找出可改進的方法,並從中選出最優解決方案。

首要計畫

總監負責每月召開一次專案組會議回顧績效整體情況,同時,培訓部門需調整成員的職涯發展,以及優化年度考核得分。

次要計畫

與帶領的老師直屬主管達成共識,減少團隊其他專案參與比例,並且,根據訪談結果制定、實施相應培訓課程。


綜合評估與持續改進

顧名思義,透過頻繁談話、雙向回饋,確保培訓專案持續進行。

以上,我們從三個角度了解了如何處理「緊急重要」的培訓。作為培訓的前提,培訓需求的分析非常重要,最後,小編也為大家準備了一些小工具,用以分析具體的培訓需求。

【5why分析法】

結合「二八法則」,對某一問題連續用5個「為什麼」來追究根本原因。當然,具體使用時既無需考慮的過分複雜,也不要限定只做5次討論。但是,若將其用於改善培訓進程中的需求分析時,可嘗試採取5why分析漏斗,以某課程效果應用跟蹤時為例:

5why分析漏斗
5why分析漏斗

  • A總,課程實施已經2周了,達到您的預期了嗎?
  • 您原來的預期是什麼?
  • 您是看到(聽到)什麼,做的這個決定?
  • 下次培訓,您希望做什麼改進?
  • 下次培訓,我們如果這樣做,您看是否可以?

【GAPS分析法】

 該方法本質上由「目標—現狀—原因」組成,強調結合業務現狀進行對應分析。換言之,就是遇到問題先釐清原因,據此找到根本原因,並抓住核心關鍵因素,再按照「是什麼—為什麼—怎麼做」的邏輯思路展開梳理。以某業務部門的培訓需求為例,可參考下圖表。

GAPS分析法
結合業務現狀運用GAPS分析法

【二維象限法】

有些時候,培訓部門無法立刻直接與老闆溝通,此時可考慮從「業務關聯度+技能(知識)關聯度」兩個維度去進行分析。同時,保證所有培訓內容均不超出「知識、技能、態度」三個方面。

二維象限法
二維象限法

需求就是客戶的要求。當我們本著解決問題的目的去應對「緊急重要」培訓時,不僅能達成全力支撐業務發展、實現密聯業務這一目的,也能順利與業務部門建成戰略合作夥伴關係。

 文 |  朱鵬宇  昌宜(天津)範本租賃有限公司培訓主管
        林流  雍禾大學區域負責人
        朱永堅  阿斯利康大學高級培訓經理
        徐煥良  阿斯利康大學培訓經理
         鄭春國  浙江振德醫療組織與人才發展經理

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