領導力培育不見成效？善用測評工具找缺口精準養成【培訓案例實務】

文 | 王耀龍  安踏學園人才發展高級經理來源 |《培訓》雜誌11月刊

對安踏來說，在國際化、全球化的發展進程中，建立一個多層次、多角度高效協同的矩陣式管理架構十分重要。箇中關鍵是，要擁有一批能打全球化勝仗、能帶國際化隊伍的管理者，這對人才隊伍的培養和發展提出了更高的要求。安踏集團董事局主席丁世忠提出：「戰略要落地，文化要領航，管理者必須做榜樣。會帶隊伍，會打勝仗。領導行，團隊就行。」

為了讓管理者對全球化佈局下應具備的領導力水準有更清晰的認知，集團高層彙整過去30年的企業管理經驗，結合戰略轉型的核心訴求，定義出言簡意賅、蘊含深意的人才特徵12字模型：懂生意、帶隊伍、打勝仗、高抗壓。四大模組又分別對應六項具體行為要求，這將作為所有管理者在每一年360度盤點及績效評定時的重要指標。

透過對全集團近2,000名管理者的領導力行為進行資料分析發現，四大模組中，「帶隊伍」模組為其中相較的弱項。基於此項調查結果，並與集團高階主管和各事業部人力資源總監等進行充分交流後，我們認為提升管理者的「帶隊伍」輔導能力迫在眉睫，這也與年輕人才渴望得到發展的訴求相媒合。由此，我們與各單位達成共識，由人才發展部門開發實施提升管理者「帶隊伍」輔導能力的學習專案。

培訓團隊聚焦那些最關鍵的管理行為，希望以此為基礎帶動他們全面成長，在專案中除了授課之外還輔以行動學習、教練輔導、行為前後測等多元化教學方式，主力加強「帶隊伍」能力的具體行為要求。希望這些核心管理者的成長能夠帶動其餘90%的員工，讓全體員工齊心協力，共同發展。這就是安踏領導力培養的系統模式——滴灌式人才培養。

在本次培訓計畫中，我們預計經過為期四個月的學習，學員「帶隊伍」能力中的關鍵行為將大為改善，70%的學員完成訓練後，360度評測的後測行為分數應較訓前有正增長。

本專案以鄧寧-克魯格效應（Dunning-Kruger effect）與彼得·聖吉關於心智模式的論述為理論基礎，學員將圍繞「呈現盲點」、「覺察自我」、「植入新知」、「改善行為」四個面向展開學習。

• 呈現盲點
  本階段會透過訓前評估將學員的短板與盲點透過資料呈現出來。
• 覺察自我
  本階段會結合前測報告，透過一對一教練輔導的方式，借助協力廠商視角更清晰地讓學員認識短板。
• 植入新知
  本階段學員會被安排在工作坊中相互碰撞和討論，從中獲得啟發並建立改善的信心，在實際情境中對所學知識進行應用、複盤、回饋，最終形成知道到做到的循環。
• 改善行為
  本階段學員們將觀看內部自行演出的管理戲劇啟動舊知，同時在新舊問題的對比中產生認知衝突。學習最後，進行行為後測，結合行為回饋，分析並判斷轉化程度與專案效果。

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Part.1 精準調研呈現視覺化盲點

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在正式培訓開始前一個月，我們將對參訓學員進行360度行為前測，透過資料呈現學員的短板與盲點，以此激發學員的改善意願。參與評測的人員除員工自己外，還包括員工直屬主管1位，平行同事1位，團隊下屬2位。在現實環境中，根據相關利益人的重要性及客觀性，他們將會按照不同權重進行劃分，以確保最終結果的客觀和準確性。

根據前測所得出的資料結論，會適當調整課程主要內容。如透過前測發現，學員大部分弱項集中在「聽說平衡」上，就會以此為依據調整學習內容與實踐訓練。非單一行為的觀測是無法定量評估的，所以，需要將集團要求拆分為一個個視覺化的具體行為並做成一個量表，從而衡量管理者的管理水準。在設計行為量表時，也針對前後雙測設計了具有區分度的行為量表，各包含17項客觀維度與3項主觀維度，用以反應學習效果。

我們敢於聚焦，以小博大，爭取最大的轉化效果。很多領導力專案常會落於內容方向太大、太廣，實務技巧內容反而不夠扎實，有鑑於此，本次培訓非常講究務實，以解決問題為導向來思考整個專案設計。該專案只聚焦在「帶隊伍」，並且透過360度行為前後測的方式鎖定要改善的行為，精確到6項行為中的1~2個行為短板上，這樣的聚焦就像「漏斗」一樣明確點出關鍵，然後就這個痛點問題進行發想，利用「10-20-70」教學方式來解決它。

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Part.2 高效引導覺察多元化自我

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從「不知道自己不知道」到「知道自己不知道」是學員自己我意識覺醒和行為改變的起點，培訓師的引導如同一個指南針或者一面鏡子，引導學員看到自己的盲點，明確自己的問題所在。他們還會向學員展示更多的方法、資源、可能性，以此激勵學員發奮成長。設置「覺察自我」模組，將發揮三大功用，即一對一體驗教練的流程與工具、理清自己的工作思路，以及看到自己的盲點與潛能。

通常而言，我們會在兩次一對一教練中設置不同的側重點，比如第一次著重在GROW模型的「G」上面，第二次則著重在後面的三個步驟上；或者根據學員管理工作的節點而變化，比如第一次是溝通制定目標，第二次是溝通績效輔導等。為了保證學員能夠在培訓過程中敞開心扉，營造溫性安全的環境，相關過程只有學員和教練兩人參與。為了管理產出，還會由教練針對輔導的過程進行記錄，讓輔導和變化有章可循。

我們敢於使用外部力量，幫助學員內省，正視不足，樹立改變的意願。在實際執行中，我們始終堅持在多期帶隊伍項目中使用外部的教練，在專業性和隱私性上提供保障。外部教練多選擇通過ICF認證的PCC教練，更能與學員有較好的匹配性。同時教練需要具備業務和人力的雙背景，不僅從理論層面還能在業務工作上幫助學員。

教練賦能的目標之一是讓學員接受以人為本的理念，在工作中，以開放尊重的心態與下屬對話，平日裡他們的管理往往簡單粗暴，這一點僅憑培訓很難得到改善。安排他們體驗一對一教學，從與外部教練的對話中領會這樣的對話環境、對話方式、對話思維下的開放性、包容度、啟發性，更有助於他們理解方法的妙處，進而內省自己過往做法的不足。

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Part.3 學訓結合植入專業化新知

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對於學員來說，當他們在工作上遇到棘手的問題和挑戰時，學習意願度最高，並且能很快將所學與實際工作進行遷移互融。為此，通過前期調研，我們匯總了部分學員的工作案例作為教學內容，推動案例研討、發表建議、講師示範、回饋反思的學習迴圈，讓同一層級的人聚在一起，產生思維碰撞，同時也在這個過程中互相交流，相互啟發。過程中我們更注重幹部行為的改變，整體上純理論課講授比例較低，更多內容通過工作坊和教練輔導進行輸出。

教練技術是一門很深的學問，市場上的培訓流派五花八門，之前我們也多次請過外部教練，但學員的回饋是聽得興奮，行動難。此次培訓選擇的老師帶來了3A教練技術，他將管理者比較熟悉的授權、回饋、激勵機制融入教學，歸納為三個模組，易懂易行，非常適合零售行業的管理者學習，很多學員聽過課後表示受益匪淺，交出來的實踐作業品質也非常高。

在工作坊環節結束後，我們安排了兩次實踐練習，要求學員以半月為限完成實踐作業，講師再對其進行點評和一對一答疑，幫助學員直接將理論轉化為實際工作能力。在此環節的設計中，我們始終堅持不增加學員的額外學習成本，每個練習儘量保持與日常管理節點相符合。比如3月是制定IDP的管理節點，那麼實踐練習的內容便是直接或間接推動工作開展的，學員也因此在行為上呈現改變、修正、形成習慣的正向迴圈過程。

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Part.4 知行合一助推長效化改善

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戲劇場景的代入感、真實感會啟動學員的神經元和多巴胺，營造出奇妙的場域。學員都是帶著舊知來到課堂上，看到舞臺上的劇碼，下意識地會按照自己的性情、習慣和認知去判斷和選擇，自然而然啟動舊知。但是，用舊知很難解決新問題，這就製造了認知衝突，在一幕情景劇表演過後，我們通過小組研討的方式，讓學員討論平日遇到類似的管理問題是如何解決的，有哪些好的工具和方法，背後又有何深層邏輯。

通過管理劇場的方式，培訓團隊將日常工作中學員們經常遇到的問題點與課程的知識點相結合，以內部管理實例作為靈感來源和基礎，創作了三部九幕安踏的管理劇本。在劇場管理的實踐中，我們通過內部招募形式創辦了表演社。表演社成員們精心排練、二次加工，最終將劇情呈現給學員們。通過這些呈現，很自然地就會聯想到自己所領導的團隊裡曾經發生過的故事、面對過的問題，在潛意識裡對這些內容進行再次的複盤反思。

管理劇場一般會被安排在結營儀式上，臨近結營時，相當一部分的員工會產生惰性、停止學習。為了鞏固培訓學習的長期效果，持續推動員工行為的改善，我們沿用了「造鏡子」的方式，帶領學員從劇中找現象、從現象看自己、從行動看未來，將劇中出現的管理誤區與工作實踐進行對比和深度剖析，保證了學員行為改變的長期意願。

結訓後我們再進行了一次的行為測試（內容與前測一致），並與前一次的資料進行比對，結合管理者的行為回饋，通過分析與總結判斷出項目的轉化程度與實際效果。當然，領導力的提升和行為的改善是一個長期的、循序漸進的過程，在之後的工作實踐中，能夠對自己的領導力水準時刻保持自省和進取的心態，才是我們所期望達到的最終目的。

32位來自不同事業部的學員，在歷時4個月的學習過程中不斷反思與成長，完成的一份份通關記錄，從最初期待的70%行為正增長，到最終實現了88%的行為正增長。結項半年後，我們又跟蹤了一次學員的360度評分，同時也調查了在項目結束之後1年內，變成績優、獲得晉升的學員人數。

最終結果顯示，有40%的學員已經獲得晉升，更為關鍵的是其團隊進步明顯，在整體能力正增長和晉升占比上，均超過同職級未參訓的總監幹部平均值10%以上。這意味著經過這個項目的學習，這些學員的管理水準獲得了極大的提升。

在安踏，我們始終認為管理者的領導力水準最終都會展現在具體的管理行為上。通過本次專案，公司的管理人才在數量和品質上都得到了極大提高，可以想見這一批學員也將潛移默化地影響更多的同儕，促進企業年輕化高潛力人才的產出，保持企業市場競爭力，助力組織目標的最終實現。