為什麼OKR導入會失敗？向Intel學習OKR的運行流程【iOKR專欄】

上一篇文章提到OKR的定義<搞懂OKR背後真正的定義與精隨>。許多朋友留言給我：「Chris，你說的定義，和我們接觸到的培訓內容、書籍、網路文章，角度不同耶！」

我看了朋友發來的幾篇文章，發現有些作者對於OKR的評論，是基於對書上的理解。這有趣了！書的作者曾經執行OKR嗎？或是書上將OKR的全貌寫清楚了嗎？

目前，許多企業對OKR有了基本認知後，現在關注的，不再是「什麼是OKR」，而是「如何成功的導入OKR」，甚至是「導入出了問題，要如何解決？」

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企業導入OKR的成敗關鍵

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當我深入與企業討論這些議題時，發現他們導入的依據，是坊間的書籍，因此對OKR的本質有不同的理解。

前陣子和一家導入OKR的科技公司人資長喝咖啡。他提到，團隊照著書上的OKR目標設定方式進行了半年，但同仁對於如何理解連貫O（Objective，目標）與KR（Key Results，關鍵結果）的思路，以及如何在整個團隊貫穿執行OKR，感到困惑。

許多企業學習OKR，將OKR理解為只是「目標設定」的「工具」，於是花了大把時間在目標（Objective）和關鍵結果 （Key Results）的設定和關聯性打轉，而忽略了目標設定後，檢核、修正、溝通等工作的重要性。

而這些工作，在自己團隊，以及跨部門運作，都有不同的執行SOP和策略，包括同仁當責、跨部門協作以及主管對部屬如何引導回饋等，這些都是OKR的本質與精髓，也是OKR導入成敗的關鍵。

英特爾OKR運行案例

我在英特爾中國區服務時，新年度計畫是根據美國總部定出的5～7項優先的企業策略方向 （Strategy ），並參考當地的商業生態，與各部門同仁討論，列出我們想做什麼、能做什麼，最後，訂立中國區的目標。

隨後，各部門主管瞭解中國區目標後，召開各部門OKR制定的會議，並確認應該找那個部門合作？有哪些其他部門的利益關係者（Stakeholder）？目標、關鍵結果、部門、姓名、Role & Responsibility、Task、Progress、Deadline…都必須都寫在OKR的部門協作表！

專案一啟動，大家按分配好的工作，分頭進行，並且每週依照部門協作表，討論檢核進度。而這張表，也必須在會議後，即時在系統內更新，讓參與的同仁能夠同步瞭解項目進展。這整個過程，也都有相應的SOP與執行策略。

在不斷的循環運作下，團隊可深入的體認O與KR的關聯度，以及上下級和跨部門執行的一致性，作為下次訂立OKR目標調整的參考。這也是我一再強調，除了學習OKR目標的設定，同時必須理解和執行OKR的步驟與策略。否則，導入的只是OKR的外殼，沒有靈魂。

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OKR是源自於西方管理策略，適合台灣企業導入嗎?

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OKR源自於英特爾。許多企業質疑，這是西方的管理策略，中西方企業文化不同，我們又不是英特爾，適合導入嗎？

事實上，OKR導入的成功關鍵，主要是看公司主事者是否有決心改變文化，這跟企業的規模和資源是沒有絕對關係的。

英特爾和許多企業相同，一樣要制定目標，一樣要想辦法努力達成，一樣要溝通、檢討、修正，但不同的是企業運作的思考核心和執行策略——這個差異就是OKR。

我在英特爾中國區和亞太區的觀察，發現OKR的思考核心和執行策略是放諸四海皆准的，而執行的手法、速度、力道則可依人文國情、企業體質、部門屬性的不同而有所調整。