企業培訓從業者須具備的能力，在新時代展現新價值！【培訓案例實務】

文｜特別策劃 培訓雜誌

前段時間，我們在企業培訓從業者中調查，票選出了培訓人當下極需升級的新能力。

其中，「業務洞察和業務賦能」、「知識管理，使組織經驗借助平台實現真正的流動與實踐」、「諮詢顧問與業務夥伴」、「組織發展和組織文化」以及「教練能力」排名靠前。

今天，我們就來聊聊如何提升這5項能力，才能讓你「身價翻倍」吧！

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Part1. 業務洞察和業務賦能，到底應該怎麼做？

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「懂業務」+「借力打力」

不論是在專案的需求調查階段，還是實際執行過程中，懂業務是做好培訓工作的前提和基礎。

那麼，怎樣才稱之為「懂業務」呢？

百度MEG-U9高級講師肖燦紅認為，最核心的在於聽得懂「業務語言」，這並非要求內部講師熟悉生產、銷售、財務職位的業務流程，專業術語，而是要了解服務對象最基礎的考核指標項、業務關注的重點方向、核心產品等基礎資訊。

除了最基礎的「懂培訓」，培訓人要賦能業務，還需要具備業務相關知識，這是必備能力。

培訓人若準備系統地了解業務，既包括清晰地認識業務系統的組織架構、業務目標、策略打法，還應善用業務思維與業務人員展開溝通，有效識別業務痛點與需求。

儘管我們認為培訓人會對業務系統有著整體的認知和把握，也會躬身業務、深入一線和基層。

但從實際來看，由於培訓工作本身比較繁忙，再加上企業中的業務板塊往往不止一個，要求培訓人能夠熟稔所有業務的戰略、流程、執行情況似乎有些強人所難，若要培訓人比業務人員更懂業務更是難上加難。

此時，賦能業務就需要「借力打力」——借助業務的力量完成賦能。

不過，在任何情況下，培訓人也絕不能對業務一無所知，因為業務人員絕不會願意展開一場「對牛彈琴」的對話。

延伸閱讀：如何設計出讓業務部門主管興奮的人才培育計畫？【國際人資】

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跨越固有思維

培訓賦能業務，手段豐富多樣，可以針對不同的對象和業務階段運用不同的方式。

譬如，針對業務關鍵人員，可以採用平衡計分卡、場景化訓戰結合的模式；或透過案例大賽，對內部標杆業務案例進行經驗萃取，利用團隊共創、一線陪訪與引導為新產品梳理指導性內容，為後續業務的展開提供借鑒；若直接面向銷售端，則可以提煉總結實際的銷售業務問題，運用行動學習形成解決方案。

除此之外，隨著數位技術與培訓的連結更加緊密，數位學習手段諸如AI、VR技術等，都可以作為賦能業務的方式。

由於業務實踐的可複製、可行性較強，經驗萃取常被企業用來賦能業務，以挖掘績效提升的潛能。

不過，有些業務環境變化更迭速度快，市場隨時可能發生變動。

傳統的經驗萃取往往無法滿足時效性的要求。

培訓賦能業務的最終目標是解決業務問題、促使業績的提升，只要能夠達到目的，培訓人也無需拘泥於「培訓」的方式方法，能夠抓到「老鼠」的貓都是好貓。

簡而言之，培訓工作者一定要跨越培訓的固有思維，透過「組合拳」的方式助力業務解決多重困難。

上述方法中，無論哪一種，無一不是從業務角度出發，基於真實的業務場景(情境)，運用針對性、多樣化的手段，以達到賦能的最終目標。

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Part2. 如何建立企業知識體系？

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企業需要透過知識管理，綜合應用知識積累、分類、共用、應用推廣幾個方面的方法、技術和機制，建立和完善企業知識體系和知識獲取管道。

三個要點建立知識體系

在知識體系建立過程中，企業需把握三項要點，以滿足員工自主學習的要求。

內容豐富而全面

知識體系內容在範圍上包含不同領域，如研發、行銷、客服等，以滿足不同領域員工的學習需要；形式上，除培訓所用課程教材外，還包括外部情報（資訊動態、期刊論文、外部報告等）、一線經驗案例（日常工作、專項專案、問題處理案例等）、知識文檔（工作方案、專案成果等）在內的各個類別，提供豐富而全面的知識供員工學習。

有序分類和組織

當知識內容的量得到極大擴充，更需要做到有序分類和組織。

知識分類要兼顧提交發佈和流覽查閱的便利性，通常會同時使用3～5個面向對知識進行分類，例如領域、形式、來源部門、使用職位等。如此，可以從不同面向對同一個知識點進行查找定位。

不過，分類維度也需控制數量，保證大家在提交發佈知識時便於理解並順利確定其分類。

業務持續發展變化，用於學習的知識也需持續積累、動態更新。企業除了要有平台存儲和管理新產生的各類知識，還要對各類知識建立持續發佈更新的機制，例如外部情報定期採集、一線經驗持續提取總結、知識文檔例行回收發佈的機制，確保學習內容完整且具備時效性。

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內外打通知識獲取管道

有了完善的知識體系支持學習內容的管理和更新，接下來便是建立有效的知識獲取管道來促成學習。

企業可以從內外部的網路平台以及產業專家兩方面進行管道建設。

內外部的網路平台 

企業可將分散存放在個人電腦和各個系統中的各類知識文檔，進行整理回收集中管理，或透過搜尋引擎建立可以檢索訪問的通道；在此過程中，應用上述知識分類做好知識的標識，實現快速精準的定位查找。

對於外部網路上具備學習參考價值的知識，識別其來源網站，借助專業技術工具定期爬取後導入到企業內部網路，導入的同時做好知識分類，從而實現對外部網路上知識的有效利用。

這樣，公司內外部的網路平台知識，均具備通暢的管道可以訪問和使用。

內外部產業專家

對於內外部同行和專家所掌握的、尚未文檔化的隱性知識，企業可透過建立內外部專業人際網路的方式，打通其獲取管道。

首先，在平台上對經驗豐富的同行和專家的領域、專長、經歷、成果等資訊進行充分展示，幫助員工判別合適的問題求助和諮詢對象；同時，建立與這些同行和專家交流討論的線上社群或線下群組，即時點對點諮詢獲取某專家的知識，或透過群組交流開放獲取多位專家的經驗和知識。

當然，在建設專業人際網路及隱性知識獲取管道的同時，也要配套建立知識共用激勵機制，讓同行和專家們有意願參與並貢獻知識。

透過以上知識管理方法，建立完善知識體系及知識獲取管道，升級學習模式，引導和支援員工自主學習，已逐步成為產業共識。

微軟、Google、華為、騰訊等公司都已深入展開，並獲得了可觀成果。對比其他企業，這類公司的員工也具備更強的專業能力、更高的工作效率。

延伸閱讀：如何搭建專屬企業的教育訓練體系?【國際人資】

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Part3. 如何進階成為諮詢顧問？

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在美國，人們認為顧問的職責是為組織提供專業知識。而內部顧問即來自於組織內部，通常專攻某一領域，能夠提供該領域的專業見解。

具體而言，當組織決定展開一項改進專案或解決某一問題時，就會指派具有專業知識的員工來主導該項目，這就是內部顧問的作用。

一般來說，內部顧問會與不同的、臨時組建的團隊一起工作，共同完成目標。

儘管內部顧問有時需要扮演多種角色，但是總體而言其目的主要是幫助組織解決問題。因此，內部顧問通常會扮演以下四種角色。

識別問題 

當組織出現問題時，內部顧問往往會被要求提供支持，因為主管不一定能確切地指出問題出在哪裡，或許是因為士氣低落、溝通不暢、人員流動率高或者利潤率低等。

在這種情況下，組織就需要內部顧問來識別具體問題是什麼。

接下來，內部顧問需要收集資料、採訪相關人員、研究大局、辨別問題之間的關係，並根據其他組織的情況評估問題所在。

在此過程中，內部顧問將扮演訪談者、分析者、融合者、分類者和研究者的角色。

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定位問題原因 

有時，管理層可能知道哪裡出現了問題，比如銷售額下降、產品從形成概念到投放市場的週期過長，或者不合格產品數量過多。

然而，即使管理層知道有問題，但他們並不一定知道具體原因所在。所以，內部顧問就會被要求進一步確定問題的根本原因。

對此，內部顧問需要了解解決問題的基本知識、發掘根本原因的方法、與流程參與者溝通的方式，以及能夠挑戰現狀。這時，內部顧問扮演的角色就是專家資源、審核員、挑戰者、調解員和問題解決者。

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形成解決方案

透過調查，管理者不僅發現了問題，也明確了原因。比如，銷售下降，是因為競爭對手推出了新產品；產品線過長，是因為員工協作能力較低，以及因為供應商不可靠而導致良率低。

此時，內部顧問就需要針對原因提供一個或多個解決方案。譬如，研究相同或其他產業對應的措施，尋找其他資源或協助引導公開討論，激發員工潛在的想法，等等。在這一環節中，內部顧問扮演的則是解決方案制定者、創意提出者、引導師的角色。

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實現解決方案

當管理層知道存在問題、確定了根本原因並明確了解決方案後，就需要諮詢顧問落實解決方案——諸如組織如何吸引新的客戶群，員工怎樣在團隊中更好地完成工作，以及部門如何改善與供應商的溝通等。

對此，內部顧問需要創建具體的行動計畫，並予以實施以改善或解決問題。譬如，傳遞資訊並幫助他人有效溝通，監督設備安裝，以及重新進行工作分工等。此時，內部顧問扮演的角色就是催化師、實施者、變革推動者、導師、溝通者和協調者。

正如上述所說，內部顧問需要充當多重角色，所做的事情取決於組織正在試圖改進什麼，以及內部顧問對此了解多少。有時，內部顧問可能需要參與以上四個階段，也可能只需要關注其中一兩個階段。

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Part4. 如何做好組織文化？

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激勵員工重視學習，塑造穩固的學習文化

員工重視學習的組織擁有強大的學習基礎，即我們討論過的穩固的學習文化。而能夠幫助員工規劃未來職業發展方向的學習型組織會鼓勵員工積極參與學習，這是對員工重視學習的回饋。

然而，在許多組織中，激勵員工重視學習這一行為經常遭到不當的處理，或是事後才想到，甚至直接被忽略。當今的組織期望員工對自己的發展負責，而作為培訓工作者應提供支援並確保資源可用。

現下，員工換工作的頻率比以往任何時候都要高，能夠抓住員工的「心」和「想法」的組織將是贏家。

最近，一項調查揭示了員工在工作中希望學習和成長的機會、積極的工作環境與有意義的工作，以及關注員工健康和福祉的靈活工作環境，他們更有可能留在提供以上服務的公司。

創造關注員工偏好的工作場所被稱為「員工體驗」，所有的員工都關心你是否真正重視他們的未來。對員工及其發展投入興趣的管理者會使員工產生忠誠度，而忠誠度也會提高生產力。有才能的員工會希望得到賞識，獲得進步，並學到對組織更有價值的技能。

作為一名培訓工作者，你的職責是激勵員工重視終身學習。當你確保學習環境已就位，確認組織尊重並借鑒學習型組織時，終身學習就可能發生。

同時，你還需要為員工推薦學習機會，如提供個人發展計畫（IDPs）和導師制（ mentoring），並強調員工在滿足個人學習需求方面應盡的責任。最後，你將能幫助員工學會學習，讓學習變得更容易。

職場變化如此之快，即使是全職員工也會覺得自己更像顧問和兼職員工，因為他們面臨著不可預知的工作安排、不斷變化的報酬和目標。

這意味著員工能學到的最重要的事情就是如何學習。

同時，他們還需要在靈活性、適應性和韌性方面出類拔萃。你怎樣做才能幫助他們實現這些目標，又該如何幫助所有的員工學會學習？

延伸閱讀：讓員工幸福感升溫！看微軟從使命、文化、員工福利搭建幸福體系【國際人資】

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培養成長型心態，鼓勵敏捷學習

卡蘿·德威克(Carol Dweck)是《心態致勝：全新成功心理學》（Mindset: the New Psychology of Success）一書的作者。

她的研究鼓勵人們相信，最基本的能力可以透過盡心盡力地工作得到發展，因為大腦和天賦只是起點。這種觀點激發了人們對學習的熱愛和韌性，這對獲得偉大成就至關重要。

事實上，所有偉大的人物都具備熱愛學習的品質。

德威克指出，有些人把天賦視為一種自己若未能擁有就只能缺乏的品質，這是一種僵化、死板的心態。相反，擁有成長型心態的個體喜歡挑戰，努力學習，並始終能看到發展新技能的潛力。

這雖然需要員工奉獻自我、努力工作，但能為組織帶來成功和利潤。例如，具備成長型心態的員工認為自己的同事值得信任的可能性要高出其他員工47%，34%的人會對公司產生強烈的歸屬感和責任感，而認為公司支持冒險、鼓勵創新的成長型員工分別占65%和49%，這對公司和員工都有好處。

你可以透過這兩種觀念來培養員工的成長型心態，即相信每個人都能成功，以及感激錯誤。

之前我注意到，大多數變革都要求員工學習更多的技能，更快、更有效地完成工作。而未來還要求員工不斷學習，成為靈活的學習者。何為敏捷學習？即關注學習的速度、靈活性和協作的開發。

正如你所想像的，它始於成長型心態，相信自己可以學習和成長。身為培訓工作者，你可以透過這些方式鼓勵人們成為更具敏捷性的學習者。

延伸閱讀：成長型思維與敏捷思維間的差異【敏捷管理手札】

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Part5. 如何練習「教練技術」？

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今天，給大家介紹一種「三位一體」的教練體系——增效教練，透過啟發、指導、關懷，幫助個人和團隊釋放潛能、克服障礙，最終達成績效目標。

增效教練是基於對話技術，透過啟發、指導、關懷，幫助個人和團隊增強信心，釋放潛能、克服障礙，最終達成績效目標的過程。

增效教練在角色上提出了「三位一體」的理念，即管理者在做教練時，在啟發者、指導者和關懷者之間自如切換，不同的角色代表不同的價值輸出方式。

延伸閱讀：企業教練Coach：引導組織創造商業奇蹟的關鍵角色【教練式領導力】

啟發者：激發他人，開啟智慧

在啟發者角色中，保持中立、深度傾聽與有力提問是核心方法。其中，中立程度決定傾聽品質，傾聽品質決定提問水準，提問水準決定啟發效果。

保持中立：在教練過程中，保持中立是對管理者做教練最基本的狀態要求，可以分為口頭中立和內心中立。

口頭中立意味著管理者在未充分啟發前，不直接下指令或告知對方解決方案，不對其意見進行打壓和批判，保持正向關注、耐心傾聽，並在提問中澄清事實；內心中立則不僅指口頭上的沉默，更應該是內心的沉默，即內心先不作出任何評價，讓對方把話說完，不要急著表達自己的觀點。

深度傾聽：管理者中立狀態越好，傾聽也就越深入。根據難易程度，可以將傾聽可以劃分為三個層次——聽事實、聽情緒、聽假設。

三層傾聽的前提是自然狀態下聽，也就是帶著評判聽。其中，聽事實意味著針對對方講到的客觀資訊，不評判、不曲解、不臆想；聽情緒則是指能夠分辨對方在陳述事實時的情緒狀態，可以判斷出講話者的情緒強弱程度；聽假設難度最大，需要管理者已具備一定的教練習慣，且對技巧方法較熟練。

有力提問：有時提問遠比指導意見更能建立責任感。強有力的提問會促進對方積極主動地思考、專注及觀察。

提問方式一般有兩種：開放式提問與封閉式提問。開放式提問可以讓被教練者有更大的回答空間，教練可以收集更多資訊；而封閉式提問更具有指向性和針對性。教練對話如同一個「漏斗」，通常從開放式問題開始，逐步深入，用封閉式問題來做判斷和澄清。過程中需做到以下幾點：

• 簡單明白：提問時直指核心，簡單直接，不要繞彎子。
• 一次一問：若一次多問，對方通常會針對最後一個問題或較容易的問題做回應。
• 多問What，少問Why：What型的問題多在挖掘、澄清資訊，強調事實層面；Why型問題多在深入人心，挖掘動機和想法，強調價值觀層面。若why型問題過多，容易激發對方的心理防備，為自己辯護，出現這種情況就很難再教練。

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指導者：賦能他人，傳遞經驗

指導者的重要作用是分享經驗和有效回饋。目的包括兩個方面：一個是直接輸入，另一個是在互動評價中，幫助對方固化優秀思維/行為。

分享經驗：在對方工作經驗不足、經過反覆啟發無效的情況下，需要管理者轉換到指導角色進行成功經驗和方法的輸入。通常，經驗和方法需要一個案例來做載體傳遞，即分享經驗也是在分享成功案例，整個過程可分為五個步驟。

• 第一步，介紹背景。管理者簡述案例的時間、地點、人物、事件，讓對方了解整體情況。
• 第二步，說明任務。管理者清晰指出在事件中需要完成的工作內容及工作要求，特別是自己拿到這個任務後，可能面對的挑戰和風險有哪些。
• 第三步，拆解行動。按照任務實施過程，分步驟陳述管理者採取的行動，並適度剖析行動背後的思考邏輯。此時，管理者需要分享在實施過程中遇到的挑戰以及自己的解決之道。
• 第四步，總結成果。說明事件的最終成果，自己對整個事件的反思和管理者自己獨到的發現。
• 第五步，啟發提問。分享經驗後，管理者要從指導者回到啟發者角色上，啟發提問，激發對方思考，嘗試遷移經驗去解決自己的問題。例如，「聽完這個案例，你覺得哪些方法可以應用在你現在的問題上？」「現在我們重新看這個問題，你覺得我們可以怎麼做？」

有效回饋：教練過程中，對方提出自己的想法和解決方案時，需要管理者對其想法進行評價，即修正回饋。回饋的目的在於固化優秀的思維和行為，改善錯誤的想法和行為。此時，通常採用「漢堡包」原則進行綜合評價。

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關懷者：同理他人，喚起信心

傾聽和指導的過程中，管理者都應該始終保持關懷之心。其中，同理回應與正面鼓勵是兩種有效關懷方式。

同理回應：在員工出現心理情緒障礙時，同理回應可以讓下對方放鬆下來，與管理者產生情感共鳴，幫助對方表達內心真實情緒和想法。此時，需要管理者做到兩點：

• 一是心理情緒同步，即在溝通中懂得換位思考，揣摩對方心理感受並與對方積極探討解決辦法。
• 二是身體狀態同步，即語調、語速以及肢體語言同步。當然，同步並不是指同時進行，間隔5～7秒才會發揮最佳效果。

正面鼓勵：當對方沒有自信、出現畏縮情緒時，正面鼓勵可以起到提振士氣的作用。但虛泛化的讚賞難以將好行為持續固化，因此讚賞需要言之有物，以觀察為前提，發現對方在行為細節及內心品質方面的亮點。

這也要求管理者在做正面鼓勵時，首先要說明對方哪些細節做得好，然後再說明這些細節反應出對方哪些值得讚賞的能力或性格。