Z世代管理：管理者的5大關鍵任務！

文 | 周婧婧 蓋雅學院

有個線上熱門資訊是：一位應屆畢業生，因為部門發放的「業務突破獎」評語中強調表彰獲獎同事「20小時連續工作以及一周高強度加班」，憤怒地在內部群公開宣佈離職。他斥責公司「把慢性殺人當作榮譽激勵」。

應屆生畢業，Z世代真的來了，他們真的大！不！一！樣！這樣一群新鮮人類，我們應該怎樣相處應對呢？

管理者們很矛盾，呈現兩級的態度：

1. 「這代年輕人不行」
   他們眼中的新世代喊著「躺平是我的自由」，其實任性、自我、不負責任、半句說不得，他們排斥甚至拒絕和年輕人合作。
2. 「年輕崇拜」
   他們眼中的新世代是「為愛發光」的一代人，自信、有主見、學習能力強。很多人在談要這樣管理：「你開心就好」、「誇獎讚美，不批評」、「遊戲化管理」、「不打卡、不坐班」、「萌文化」等等。

我們必須要他們合作，但他們首先是職場早期階段的年輕人，我並不認為我們要誇大他們的能力，以及討好地、很表面地迎合他們的喜好進行管理。

這篇文章將聚焦「5大關鍵任務」，說一說怎麼面對和啟動新世代。

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Z世代的特質與核心價值觀

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「Z世代」是怎樣一群人？

社會及研究機構給他們貼了很多標籤，我想說說2點：

現實（活在當下）：指新世代們很注重自我，很注重當下的體驗，很善於積極獲取資源來發展自己的領域。他們不再輕信「畫餅」，不會因為你是上級就「屈從」你，拒絕內卷。但基於現實的需要，他們也會努力工作、甚至說點「上級喜歡聽的話」——他們看得明明白白的。

理想（追尋意義）：理想是指新世代對於「意義感」的渴求。在他們的馬斯洛需求階梯上，底層的需求早已被滿足了，「自我實現、追尋意義」成了必須。

騰訊推出的《00後研究報告》，提出了「新世代六大核心價值觀」，「對己-自我、對事-現實」和「對社會-關懷」上下兩頭，正好對應了上述兩點。

理解了「即要現實（活在當下），又要理想（追尋意義）」，我們就能更好得理解新世代，理解他們的矛盾和焦慮，理解他們的真正需求。

工作場所中，該怎麼啟動他們呢？我們談談「五大關鍵任務」：

關鍵任務1：有價值的回饋（而非語焉不詳的回饋）

回饋是管理工作中最日常的互動，但真正有價值的回饋， 比想像中要少很多。所以，我們經常聽到年輕人吐槽：「我的老闆總是說些有的沒的」——「有的沒的」就是指，你的回饋是沒有價值的。

關鍵任務2：打造Owner文化（而非螺絲釘文化）

Owner指他是這份工作、任務的所有者，成果的享受者，後果的承擔者。這裡對應的是賦予Z世代「掌控感」，賦予責任。

關鍵任務3：快樂驅動（而非焦慮驅動）

80後、70後做好工作，很多時候是靠焦慮驅動的，我們之所以努力，是為了避免這種不好的體驗。00後、95後不一樣了，他們更加富足、更有安全感；他們之所以努力， 是為了追求一種美好的體驗。這裡對應的00後需求是，他們想要身心健康、不內卷(白熱化競爭)的氛圍。

關鍵任務4：關注個體成長（而非忠誠公司）

過去談「員工忠誠度」，但現在更多談「個體成長」。關注成長，解決的是「我要成為誰」的訴求。

關鍵任務5：為工作注入意義（而非渾渾噩噩）

意義，過去是可望而不求，是虛無縹緲的；但對於新世代變得很重要。為工作注入意義，解決的是「我和這個世界的連接」的訴求。

「有價值的回饋」、「打造Owner文化」、「快樂驅動」，是要滿足「現實」的一面，滿足「活在當下」的需求；「關注個體成長」、「為工作注入意義」是要滿足理想的一面，滿足「詩和遠方」的追求。

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關鍵任務1：有價值的回饋

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「主管只能用實力，證明有資格對我進行管理。」這是文章開頭提到的一位Z世代的話。「新世代不理會管理者，卻願意被大神虐。」這是之前一個很火的演講的標題。

怎樣才能成為「有實力的管理者」和「大神」？最直接的表現就是——你能提供「有價值的回饋」。

回饋是最日常的管理動作，是管理者「業務內功」和「心智修煉」的體現。在職權帶來的權威越來越弱的當下，「有價值的回饋」成了「證明你有資格對新世代」進行管理的「實力呈現」。但提供「有價值的回饋」，其實並不容易。

我們通過意願、能力、心智三大方面，來看「有價值的回饋」和「沒有價值的回饋」的區別：

我們團隊除了我，都是新世代。也分享幾條我們在回饋管理中，做的比較好的點：

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Z世代管理關鍵2：打造Owner文化

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成為Owner是要強調，你是這個工作的「所有者」，這背後的需求是「掌控感」——新世代尤其需要擁有這種掌控感。

從積極心理學的角度出發，「掌控感」也是獲得心流（一種狂喜的、極致的幸福體驗）的核心要素。米哈裡·契克森米哈在《心流》一書中，分享了「心流」體驗的三個要素：高技能和高挑戰的交織、有清晰的目標、有即時的回饋，這三個要素都緊緊圍繞「掌控感」的。

 「在我們公司做活動最爽的地方：一邊直接抓供應商，一邊直接抓專案組成員和決定層領導，溝通行動都高效，不會因為反復溝通「領導想要什麼」而耗費過多精力。」，這是我們2021勞動力管理大會的Owner，一位新世代、喜歡漢服的姑娘，分享她舉辦論壇的體驗，「掌控感」就是她獲得極致體驗的重要因素。

但年輕人成為Owner，不意味管理者可以甩手不管。

「工作中30%的壓力在於工作本身，70%來自於與人合作」，這是之前朋友圈一位新世代的吐槽——年輕人是否能夠成為Owner，難點往往不是「他們是否具備做好這件工作的能力」，而在於「環境是否能夠支援他，成為Owner」。

管理者需要打造支援Owner的文化，讓年輕人能毫無顧慮、清晰堅定地勇往直前。

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關鍵任務3：快樂驅動

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Z世代加入團隊後，我明顯感受到的一個差異是：我們做好一件工作，很多時候要靠壓力驅動，靠焦慮驅動；而新世代他們不太一樣，他們靠快樂驅動，更注重「享受這個過程中的美好體驗」。

分享3個團隊中的真實案例：

我開始思考，我們這個世代，成長中接受到的教育方式是——「不好好學習，就會考不上大學，考不上大學，就會找不到工作…」，這種模式，也被帶到了工作中。

而年輕的世代不一樣了，他們在更加包容、富足的環境中成長，更加輕裝前行、更有安全感。

我們是苦大仇深得把活幹了，他們是要開開心心得把活幹了。

我們之所以努力，是為了避免一種不好的體驗，他們更多是為了追求一種美好的體驗。

年輕世代也更珍惜自己的身心健康體驗，他們開始拒絕內卷(白熱化的內部競爭)、反抗PUA（精神控制法），所以出現文章開頭騰訊應屆生如此強烈得對抗對於公司「表彰過渡加班」。

X、Y世代的管理者是不是要向新世代學習，工作得更快樂一些？多給自己一些獎勵？

X、Y世代的管理者，想要啟動新世代後，是不是要多營造些快樂的氛圍？多去引導關注工作過程的樂趣和收穫？是不是要少一些批判，多一些表揚和認可？是不是要擯棄「大力出奇跡」的野蠻生產力思路，多一些科學管理，讓大家更加工作生活平衡？

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關鍵任務4：關注新世代的個人成長

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以前，HR們談「員工忠誠度」，後來改成了「員工敬業度」；再後來終於切換視角了，開始談「員工滿意度」、「員工體驗」。

這兩年，談得更多的詞是「學習成長」。這和Z世代新員工的需求變化相關——物質精神更加富足的新世代員工，早早就開始思考「我是誰」、「我要成為誰」這樣的問題。

搞清楚「我想成為誰」，並將這一「人生核心目標」與當前工作結合，才能真正激發內驅力。

2021年初，微軟發佈了員工體驗平臺Microsoft Viva，將員工體驗聚焦於Connections、Insights、Topics、Learning四個關鍵字。「學習成長」成了「員工體驗」項目中，非常重要的一部分。

2021年度，「DDO組織」的概念特別火熱。DDO全稱是「Deliberately Developmental Organization」，中文是「銳意發展型組織」。所謂「銳意發展型」組織，是指把「發展人，作為一項刻意而為的一項工作、而非自然而言發生的結果」。

這裡「發展人」，並不是指人的職業發展，而是指人的心智發展。DDO組織會為此刻意做很多事：

1. 暴露和公開自己的長板和缺點的「棒球卡」（Baseball Cards）
2. 回饋負面情緒、記錄心理痛楚的「一痛就按」APP（Pain Button App）
3. 下級問題回饋或挑戰上級的「即時回饋」APP（Issue Log）
4. 刻意訓練自己缺點和不足的「反手」
5. 幫助同伴更深刻瞭解自己的「金魚缸對話」（Talking partners）

或許我們不能像DDO組織那樣，刻意發展人，但是不是花一些時間，在和大家談KPI的時候，也談一談成長？

我之前重新設計了HR提供的、新同事的「試用期轉正要求表」，把名字改成了「180天找到核心支點計畫」，也修改了表中的一些表述——我花了那麼長時間、用了那麼多方法面試這位新同事，不是希望再通過試用期來「驗證她不行」的。我希望給到這位新同事的，不是試用期的考核要求，而是她這180天的成長目標。

這樣的理念在我們做季度、半年度、年度OKR的時候，也會一直存在——我們強調要和公司指標、目標對齊，但同時也強調要與同事們的成長及發展目標對齊。

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關鍵任務5：為工作注入意義

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蓋雅學苑曾發起關於「工作的意義」的討論，不同世代的說法確實不太一樣：

• X世代：「為社會發光發熱，本身就很有意義。」
• Y世代：「對我來說，奮鬥是人生的底色。」
• Z世代：「有自己覺得有意義的事情會願意為之奮鬥，反之則佛系。」

X世代會為了一個更宏大的目標和理想而工作；Y世代伴隨社會開放成長，更強調為現實的日常生活和個人成長而工作。

但Z世代這些「數位原生代」不一樣了，他們徜徉在網路世界中，但似乎也更容易感到虛無——現實和理想的鴻溝，加劇了意義的虛無感，而「意義的虛無感」帶來了「工作的倦怠」。所以，我們看到了很多網路新詞：打工人、摸魚、佛系、奮鬥逼。

這是一個社會問題，作為企業組織，作為管理者，可以做點什麼？

「要讓每一個員工，都理解業務」——這是《奈飛文化手冊》中的一句話。相比宣傳宏大的、抽象的企業願景使命價值觀，做到這一點似乎更加迫切。而且，它的效果是很驚人的：沃頓商學院管理學教授 亞當·格蘭特 ( Adam Grant ) 通過實驗發現，「當客服中心的員工有機會瞭解他們的服務對終端客戶的影響時，工作效率會提高171%。」

分享幾點我們為了「讓員工理解工作內容」所做的事情，它們對於Z世代願意且能夠做好工作，確實幫助很大：

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Z世代在修正「管理陋習」

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寫了這麼多主管應該怎麼對待新世代後；我突然在想，我們初入職場時，是怎麼被管理的？

這三句話，是我以及身邊相近年齡的朋友，剛加入職場時，從主管那兒聽來的：

• 「年輕人成熟的標誌，就是學會給主管背鍋。」
• 「這杯水為什麼不是溫度剛剛好？」
• 「我剛剛已經說過一遍了，我不想說第二遍。」

這三句話背後，是自大、挑剔、傲慢，無處不在的權威感和無處安放的自我，類似的話，還有很多。

以前我們能接受這些話，是因為在以前它們是對的嗎？上文提到的五大關鍵任務，對過去的我們不適用嗎？

如果我們曾經體驗過的管理，是有價值的回饋、是支持Owner的文化、是快樂驅動、是成長被關注、是看得見意義的工作，我們是不是能夠做得更好、收穫到更幸福的體驗？

正確的管理該怎麼做，一直都沒太大變化。只是，相比過去，新一代的年輕人「不願意再忍受」了。

新的年輕人並沒有顛覆我們的管理，他們只是在修正舊有的「管理的陋習」。

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