《心理安全感的力量》謙卑領導者與學習心態：打造團隊心理安全感的關鍵！【書籍推薦】

---

如何邀請人員參與以獲得回應？

---

領導者工具套件的第二項基本活動，是用一種可以讓人感受到有說服力且真誠的方式，來邀請大家參與，以降低通常過高的標準。我們必須了解，自我保護是一種天性，如果我們希望人員能夠選擇參與，而非明哲保身，那麼邀請參與的動作就必須清楚明確。

有兩個基本行為可以釋放出邀約是出自於真誠的訊息：一是對情境抱持謙卑的心態，二是積極主動地詢問。設計適合意見輸入的結構，是我在本章節將討論的另一種功能強大的工具，也可以當做鼓勵發表意見的邀約。

謙卑之必要：領導者展現謙卑態度，團隊就會有更多的學習行動

重點在於，當老闆表現出一副無所不知的態度時，沒有人會甘冒人際關係的風險，提出自己的想法。抱持兼具謙卑與好奇的學習心態，可以減輕這種風險。所謂的學習心態，就是能夠體認學無止境。

坦白說，當今我們在工作上要面對的，是一個充滿多變、不確定性、複雜性，以及模糊性的VUCA 世界，因此抱持謙卑的心態其實是順應現實。了解這個事實，特別是那些自信滿滿的領導者，更容易體認到謙卑心態所具備的效用與力量。麻省理工學院教授夏恩稱之為「此時此刻保持謙卑」（Here-and-Now Humility）。請記住，自信與謙卑並非互相違背。必要的時候，對於自己的能力和知識保持信心，要比虛假的謙卑更為可取。

但是謙卑不是謙虛（modesty）、虛假（false） 或其他， 而是一種簡單的體認，亦即你並非無所不知，當然也沒有水晶球可以預知未來。研究顯示，當領導者展現出謙卑的態度，團隊就會有更多的學習行動。

展現謙卑的方式包括承認自己的錯誤和缺點。全錄公司（Xerox）董事長兼執行長麥卡伊（Anne Mulcahy）在2000 年代，帶領公司從破產危機中成功翻身。她說，自己在公司裡被許多人稱為「我不知道大師」（Master of I Don’t Know），因為她在回答問題時，不會提供無知的意見，而是回答「我不知道」。

雖然說，這會讓人想起費雪的「做一個『不知為不知者』（Be a Don’t Knower）」，但是麥卡伊是秉持這種立場被拔擢擔任跨國公司的執行長，而不是她自己的公司創辦人。麥卡伊在跟哈佛商學院進階管理計劃的執行人員談話時提到，她願意在他人面前呈現脆弱的一面，並承認自己的缺點，事實證明這是一項巨大的資產。

她說：「當你承認自己對某件事一無所知時，人們反而會對你產生信心，而不是讓他們失去信心。」這種做法讓全錄公司的其他人有空間施展才能，提供專業知識，並參與公司從谷底翻身的過程。儘管這看起來似乎沒有什麼高明之處，但是這種謙卑的心態在組織中極為少見。

倫敦商學院教授凱博（Dan Cable）闡明了原因。他在《哈佛商業評論》最近的一篇文章中寫道：「權力⋯⋯可能導致領導者過度沉迷於結果與控制力，無意間加劇了成員的恐懼——害怕沒有達到目標、害怕失去獎金、害怕失敗，而結果就是⋯⋯試驗與學習的動力受到抑制。」過於篤定或是不加掩飾地表現出傲慢自大，也會產生類似效果：增加恐懼感、減少動機，並抑制人際冒險的嘗試。

回想一下，我們在第二章提到的新生兒重症加護病房的研究中， 內布哈德（Ingrid Nembhard）、塔克（Anita Tucker）還有我發現，心理安全感高的重症加護病房品質改善工作，比心理安全感低的加護病房情況要好得多。一項我們稱之為「領導包容性」（leadership inclusiveness）的影響因素，造成了這樣的差異。

舉例來說，有包容性的醫療主管會說類似這樣的話：「我可能會錯過一些事情；我需要你的意見。」這樣一來，其他人或許會認為大家一定都知道要勇敢發聲。我們的調查方法針對領導包容性的三種行為屬性進行評估：第一，領導者平易近人且容易見到面；第二，領導者承認自己的謬誤；第三，領導者積極邀請其他員工、醫生和護理師提供意見。因此，領導包容性的概念體現了面對情境保持謙卑，以及主動地詢問。

以色列研究人員希瑞克（Reuven Hirak） 和卡梅禮（Abraham Carmeli），以及他們的兩位同事，以上述的研究為基礎，針對以色列一家大醫院臨床人員進行調查，內容包括領導者的包容性、心理安全感、部門從失敗中學習的能力，以及績效。

他們發現，那些領導者被認為包容性比較高的單位，具有比較高的心理安全感，因而更能從失敗中學習，達成較高的單位績效。總而言之，領導者平易近人、容易見到面，肯承認自己的謬誤，並且積極邀請他人提供意見，對於建立與增強組織的心理安全感大有幫助。這的確是功能強大的工具。

主動打聽：真正的問題可以傳達出對他人的尊重

邀請參與的第二個工具是去打聽（inquiry），這是為了解相關問題、情況或人員的更多資訊，而進行有目的性的探查。前提是，要培養對他人反應的真正興趣。這有什麼困難的呢？所有的成年人，特別是成就顯赫的，都有一種被稱為「素樸實在論」（naive realism）的認知偏見，讓我們有一種「知道」正在發生什麼事的體驗。

正如前一節所提及的，我們認為自己看到的就是「現實」（reality）本身，而不是對於現實的主觀看法，於是我們常常不會想去了解別人看到的是什麼。我們一點也不好奇。更糟糕的是，即使當領導者有主動提出問題的動機時，許多人仍擔心這麼做，會讓他們看起來無知或無能。一家跨國製藥公司的高階經理人最近提到，有些公司還盛行一種「告知的文化」（a culture of telling）， 讓挑戰加劇。在告知文化裡，沒有詢問意見這回事。

當領導者能夠克服偏見、提出真正的問題時，就可以培養心理安全感。回想一下兒童醫院的莫拉斯所問的：「這個星期，你的患者一切都如你所願安全無虞嗎？」或是卡洛爾向礦工提出的問題：「我們需要什麼東西，來創造一個充滿關懷與尊重的工作環境？」真正的問題可以傳達出對他人的尊重，這是心理安全感的重要面向。提出問題不但不會讓領導者看起來無能，反而讓人覺得思慮周密且明智，這和許多人可能抱持的看法形成對比。

在領導者工具套件中，包含了一些如何問個好問題的經驗法則，包括第一，你不知道答案；第二，你問的問題的回答選項，沒有被限制為「是」或「不是」；第三，你表達問題的方式，採用的是可以幫助他人有焦點地分享想法的方式。根據這些基本原則， 世界咖啡館組織（the World Café organization）致力於將焦點放在尋找組織或社會目標的對話，這些對話旨在找出「有力的問題」，也就是那些可以激發、啟發與改變思維方式的問題。

所有人都可以因為對工作進行更深入的探詢，而從中受益。探詢的基本技巧包括針對情況選擇正確的問題類型，例如問題可以更深、更廣。為了對情況有更廣泛的了解，或是擴大選擇的範圍，可以這樣問：「我們可能遺漏了什麼嗎？」「我們還能有什麼其他的想法嗎？」或是「誰有不同的看法？」這類問題將確保更全面的資訊被考慮進來，而且可以產生與問題或決策相關的更多選項。

其他問題的設計則旨在加深理解，可以這樣問：「是什麼原因讓你這樣認為？」或者「你能給我一個例子嗎？」這類問題對於幫助成員了解彼此的專業與目標非常重要。當我們深思熟慮而問了一個好問題時，等於在跟別人說明，他們的意見是受到歡迎的，這會讓對方在當下充滿心理安全感，而願意做出回應。

MTV 頻道的創辦人皮特曼（Bob Pittman）提供我們一個打聽意見的範例。他藉著打聽意見，同時推動深度分析及多元視角。皮特曼在接受《紐約時報》專欄作家布萊恩（Adam Bryant）的採訪時說：

通常在會議上，當我們在討論一個想法時，我會問大家：「反對者怎麼說？」第一次執行這種操作時，可能有人會說：「這個嘛，所有人都投入其中了啊。」然後我就會說：「嗯，你們大家都沒有聽得很明白，因為總是會有另一種觀點存在某個地方，你需要回過頭來找出不同的觀點。」

在這個例子，我們可以看到皮特曼在進行的就是主動打聽（proactive inquiry）， 並且為他的員工示範如何進行。此外，抱持「永遠都會有另一種觀點」這種想法，其實是一種對工作框架進行微調的方法。在這一點上，他在做的就是建構工作的框架，並且暗中提醒團隊，多元觀點對於有創造性的排程工作大有幫助，例如在MTV 頻道所進行的工作任務。關於如何把主動探詢當成有力的基本領導技能，我推薦夏恩那本思慮周延的書《MIT 最打動人心的溝通課》（Humble Inquiry），你可以從中獲得更多的案例和細節。

---

如何建立心理安全感文化？

---

設計適合提供意見的結構：有助於建立心理安全感文化

邀請參與並加強心理安全感的第三種方法，是打造容易引發員工貢獻意見的結構。兒童醫院的焦點小組懇談和焦點事件分析會議（FEA）正是這種結構。這樣的結構設計讓對話可以在令人安心的狀態下進行，而且成效卓著，因此醫院的工作人員開始設計自己的結構，引發同事說出想法與顧慮。值得注意的是， 臨床護理師胡克（Casey Hooke）便提出了在所屬單位內成立安全行動小組的想法，由跨功能的單位組成團隊，每月開會一次，確認腫瘤科的安全隱憂。

受到胡克的努力所啟發，很快地，另外兩個單位也成立了自己的安全行動小組。最後，患者安全指導委員會建議醫院所有的單位都應該建立這樣的小組。

消除人際關係恐懼的另一種方法，是透過員工對員工的學習結構來進行，例如Google 創建的「g2g」（Googler to-Googler）網絡。這個網絡是由六千多名自願撥時間來協助同僚學習的Google 員工所組成，參與者進行一對一的指導，訓練充滿心理安全感的團隊，並教授領導力、程式語言Python 等專業技能課程。Google 聲稱，透過g2g 的協助，無數員工因此獲得技能上的發展，還有助於建立一種充滿心理安全感的文化，讓每個人既是學習者又是老師。

全球食品公司達能集團（Groupe Danone）創建了結構化的會議活動，稱為「知識市場」（knowledge marketplaces），藉以促進各國業務部門之間的互通有無，以及知識共享。儘管這些匯聚來自世界各國員工的研討會，激發了許多改進營運績效的好主意與操作模式，但對贊助這些研討會的高階主管來說，最重要的結果是讓組織文化轉變為一種鼓勵勇敢發聲、尋求協助與分享好點子的文化。