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文 | 王怡淳Chris 顧問
搭配合適制度是有效推動OKR的關鍵！
去年NBA冠軍賽，邁阿密熱火隊以東區第5戰績，挑戰西區排名第1的洛杉磯湖人隊。熱火隊球員的條件資質，即使在東區，也排不了前3。但能過關斬將拿到東區冠軍，即使在總冠軍賽2-4落敗，能打出這樣的成績，已經跌破市場眼鏡。這背後的關鍵是什麼？制度與紀律。熱火隊的總經理，NBA教父級的推手帕特·萊利Pat Riley，親自建立管理制度，並嚴格執行。他將不遵守制度紀律的大牌資深球員，交易離隊或不准上場。這樣的「鐵血紀律」，讓團隊戰力大幅提升。
這讓我想起與一個CEO朋友的對話。
CEO：你說OKR導入能改變團隊運作和員工行為心態的那些境界，我覺得是天界，我們很難達到。
Chris：怎麼說？
CEO：那是外商員工素質比較高，才能做的。我們本土的差一截，沒辦法做。
Chris：OKR精髓之一是在過程中，激發員工內在動機，發揮自驅自律的當責精神。你是覺得你的員工，沒有內在動機？沒有自驅自律的可能性？
CEO：倒也不是，但就是沒有你們外商的水準呀！
Chris：你真的覺得我們這些打工的，進外商之前，水準比本土的高嗎？你以為我進Intel英特爾前，會自己設定好的目標，願意主動解決問題？那是制度和文化drive我。在那環境，不這麼做，就活不了！那是管理制度和文化提高他們素質的。
CEO：但我大部分的主管都是執行導向，對市場沒有開拓性的思維。你認為我公司適合用OKR嗎？
Chris：力素質高低是一回事，OKR可沒規定素質高的企業才可以用！OKR是幫助你優化制度和文化的。
KPI 看結果，OKR看過程與結果，這是兩者的不同點。台灣的主管也可以follow SOP，走過程，但為什麼結果不是老闆想要的？大部分企業主的直覺，是人出了問題。所以，企業借由培訓，持續強化人員的知識技能，這幾年更是從「當責」談到「賦能」。團隊聽了很多道理，學了很多技巧，但效果還是出不來，為什麼？
那是因為沒有配套制度，以及文化出了問題。
管理者的一念之間，決定組織的永續！
有個新創企業年輕的CEO，秉持OKR精神經營團隊。他說：有個主管是負責專案管理的，企劃能力不足，但執行力不錯。有回，我看專案遲遲沒啟動，急了手就插手主導！之後，主管好像退居2線，團隊遇到疑義困難，就非等我來救火，不然就擺著不動。
另外有個Intel英特爾同事獨資創業。很自然的，他將OKR帶入公司運營體系。季末Review 業務單位，發現有張訂單很重要，這客戶原本是下面業務負責的，但放心不下，自己跳下來主導。他有些後悔的說：這下好了，之前辛苦建立的當責文化，因為一張單子，他沒忍住，之後必須花更多時間修補重塑。我問他，下回再遇到這情況，會有不同的處理方式嗎？他沉默了數秒，苦笑的說：看情況吧！
這兩個例子，老闆念茲在茲的，是企業生存和永續經營，完全可以理解。但可惜都將手伸太長了！OKR目標訂了，成員的角色職責明確後，老闆可以站在輔導的角色，但絕對不要主導。目的是強化組織當責的制度與文化，讓員工知道自己是要扛成敗的。面臨VUCA時代的挑戰，數位轉型下的敏捷組織，必須是一個容錯、糾偏、創新的團隊。領頭的要能犧牲眼前利益，成就後面的利益。不然一點一滴建立的制度和文化，就崩壞了，轉型也是徒勞無功。
老闆，你的員工真沒這麼差。團隊績效，還是存乎於你的一念之間！
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OKR是團隊達到目標、完成使命，所需的組織戰略，但仍有許多企業誤解了 OKR 的真實意涵，以至在組織優化改造上遭遇許多困難。
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王怡淳 顧問
iOKR專欄
本專欄著重於OKR的方法論及組織實務落地之步驟做法，適合企業中期望改造組織體質、提升團隊績效及個人職場競爭力的人士觀看。
王怡淳顧問具兩岸、亞太、美國、澳洲等地區工作資歷，擁有20年以上管理經驗。曾任Intel 中國區/亞太區戰略合作總監，並於SAP、Citigroup擔任要職。
在組織轉型、領導視野、戰略規劃擁有多年實務經驗，是能將驗證成功的組織管理經驗， 轉化成導入戰略和步驟的顧問！
