讓管理從戰略到實踐，複合型人才培育專案解密！【培訓實務案例】

文 |  雅生活集團人力行政中心，朱俊琪 高級人力資源總監、張莎莎 人力資源總監、鄭苗苗 高級人力資源經理《培訓》雜誌7月刊

外部市場競爭持續加劇，對物業產業的業態結構、業務組合、成本管控、營運效能都提出了更高要求。

基於這一背景，雅生活智慧城市服務股份有限公司（以下簡稱「雅生活集團」）經過產業調查與洞察，結合組織發展目標提出了「樹品牌、穩發展、強能力、促融合」的多元業務結構戰略方針，並指出極需根據自身發展的現況提高內部營運管理效能，向管理「要效益」的工作方向。

圍繞組織全新策略與定位，打造作為公司「核心」力量的經營管理關鍵職務——城市公司負責人的培育體系，就變得尤為緊迫。

為此，雅生活集團設計了人才培育專案活動「躬行計畫」，從幹部標準、職能模型、人才盤點、專案賦能四大維度切入，打造了城市公司負責人經營管理知識體系及人才全週期管理機制，全方位提升經營人才的綜合能力，規範幹部「選育用留」全流程，優化並保障了管理人才梯隊的品質。

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Part.1 拆解組織戰略：設計複合型人才管理全流程

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立足「集團做精、區域做強、城市公司做實、專案做優」的組織戰略，為了承接了將戰略落地的責任，也對城市公司負責人提出了新的挑戰——極需從原來傳統的管理角色，向市場化發展的複合型人才轉型。

因此，此次培訓專案活動意在打造城市公司負責人全週期的人才供應鏈管理體系。

為了實現上述目標，培育組基於組織能力升級的要求，建立符合目前組織需求的城市公司負責人能力職能模型，界定新組織的管理者角色新定位；然後，以城市、專案分級為整體指導原則，圍繞任職資格要求和能力職能模型，對城市公司負責人及其儲備人才展開能力盤點，以選拔、確認專案培育對象。

在培育階段，培訓組梳理總結當前城市公司負責人工作中極需提升的痛點與難點，對此展開系統且針對性的培養，做到「補短板、強弱項、固優勢」。

同時，結合組織內部高階主管、業務專家等組建內部講師團隊，共創、提煉城市公司負責人職務過往具有標竿代表的成功經驗與方法論，作為該階段的主要培育資源。

最終，專案實現以攻克業務痛點為起點，達成績效為導向，採用實戰方式進行考核，完成構建能力模型、盤點考核人才、建造培訓體系以及人才結果應用的全流程培育目標。

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Part.2 建模型盤點人才：為複合型人才培育指明方向

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建立清晰的職務人才標準，是這次人才培育工作的大前提。與此同時，還應該針對現有人才以及高潛力儲備人才展開精準評價，方能解決培育階段「培養誰」與「怎麼培育」的關鍵問題。

四步驟，建立複合型職能模型

為培育符合組織經營管理需求的管理人才，培訓組從戰略解碼、職業測評、多維訪談、萃取總結四步出發，打造專屬城市公司負責人的職位職能模型框架。

第一步，基於組織業務戰略、用人理念、職位職責與考核要求，結合職位職責與績效考核，從戰略層面解碼並明確城市公司管理者的邊界。

第二步，透過高夫（Gough,H.G）職業特質測評、CWLS管理特質測評、FPA性格色彩測評等人才測評工具，對當前人才行為特徵、領導勝任力、個性與動機進行描述分析，探索能力。

第三步，展開高階主管訪談，即調查組織對於該職位的角色與人才定位要求，瞭解高層對其能力評價與成果期望；同時，對該職位在職、高潛力員工及其上級進行訪談，進一步清晰該職位的關鍵任務與成功標準，界定優秀行為步驟與內容。

第四步，整合此前資料與資訊，建立「場景—任務—行為」工作，萃取城市公司負責人職位的關鍵行為要點。

在該環節中，共計133人參與測評，訪談相關人員達35名。最終，建立了涵蓋懂管理、會經營、能發展、帶隊伍、建體系的五大維度共13項關鍵能力模型，為科學培育人才奠定基礎、提供指引。

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多措並舉，盤點選拔培訓候選人

接下來，專案組以城市公司負責人職能模型為基石，透過任職資格、職能模型、360°測評等手段，對在職及高潛力城市公司負責人（共36名）展開全面盤點。

首先，專案根據36名候選人的綜合績效、發展能力高中低，結合組織要求設計對應權重占比，綜合測算後在人才九宮格中對候選人進行落位；

接著，採用競聘述職的方式，即要求學員運用所學內容，從經營管理、品質管控、團隊打造、創新發展、風險管控等角度闡述個人施政綱領及工作規劃，實現對人才九宮格動態化管理，建立能上能下、公開公平的擇優機制；

最後，基於人才九宮格，圍繞「業績—能力—潛力—競聘述職」選拔思路，以關鍵任務成果與營運資料作為基準，展開包括集團管理層、區域總裁、集團運營/財務/人力核心管理層在內的封閉式圓桌校準會議，對人才盤點結果進行多對一的討論交流並最終確認結果。

盤點結束後，需根據結果對人才進行分類。對於現任城市公司負責人候選學員，若盤點後符合職位相關要求，可以作為本次培育學員，否則將對其進行調職或降職處理；針對該職位高潛力或繼任候選人，若其滿足需求，則可進入培育名單，反之將繼續留在儲備梯隊。

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Part.3 Mini MBA訓練營：鍛造「會打仗」的管理人才

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明確此次培訓對象、方向與內容之後，雅生活集團設計出了賦能專案「躬行計畫——城市公司負責人Mini MBA學習訓練營」，旨在提升中階管理人才的領導水準與經營意識，助力他們扛起業務戰略的大旗。

針對學習內容設計，專案組以上述職能模型為指引，結合職位當前營運管理過程中典型與共同的痛點、困難，打造了三大階段共12門精品課程，為城市公司負責人系統構建經營管理相關知識體系。

進入學習階段，課程設計了包括沙盤演練、知識輸入、標杆學習、業務實戰等多元化學習方式，旨在開拓學員領導力思維與認知、提升經營技能、提升業務能力，實現即學即用、學評結合的綜合培訓效果。

沙盤演練，升級學員領導力心智

為幫助學員更新角色認知並打開思維，培訓組借助商戰沙盤推演、團隊拓展熔煉的創新學習形式，打破學員固有的工作與管理方式，讓他們能夠站在市場經營角度打開全新視野與思路，從而明確自我成長的定位與方向。

經營管理沙盤，提升商業敏感度  該沙盤目的在於建立動態的商業環境，讓城市公司負責人在體驗式學習中從經營者的角度出發，關注整體利益，快速有效地做出商業決策。

整體來說，該課程將企業管理的各個環節整合在同一個模擬商業環境中，讓學員模擬真實的管理工作情境，透過複雜的資料抓住問題本質，快速鎖定關鍵決策點，從而瞭解商業運作規律和經營本質。

「棒球管理」拓展訓練，重視領導力  在活動中，每位學員透過棒球進攻和防守訓練——擊球、投球、跑壘、防守、截殺，制定團隊協作策略，讓成員們能夠向著同一目標、同步前行，最終收穫勝利的果實。

該訓練透過競技棒球，重現真實的團隊競爭場景，幫助學員們學習與領悟團隊合作經驗技巧，掌握團隊管理工具，從而加速提升其管理實踐能力。

聚焦關鍵技能，打造經營人才

中階核心人才若想成為真正的經營高手，不僅需要有立足整個企業的宏大視野，更需要具備專業過硬的經營能力，諸如服務規劃、品質運營、財務分析、風險管控等物業管理專業關鍵技能，實現從「術」向「道」的轉變。

對此，專案組邀請了組織內不同領域的經營大咖作為內訓師，萃取自身經驗並轉化為方法論再進行授課，讓學員以最短的時間掌握最精華的專業知識與技能。

以財務分析技能為例，專案組邀請了集團CFO（首席財務官）以「從資料指標看專案經營」為主題，透過多個財務實作案例讓學員理解與掌握財務運營相關技能。

紙上得來終覺淺，培訓組還特別策劃了標杆參訪活動，讓學員在參訪過程中，切實學習與感受經營管理能力的重要性。

上海中華藝術宮專案作為雅生活旗下上海明華公司服務的高端場館代表，無論從服務理念、品質方針、運營體系還是團隊建立，都有明確的管理目標與清晰的實現路徑。

透過此次深度參訪與交流，學員們深刻感受到了文化如何激發組織活力、標準化運營如何推進高效管理，以及差異化運維模式如何造就行業核心競爭力。

實戰出真知，助力業務快速發展

該階段聚焦業務發展與提升效能，從經營增收、管道建設、人才培育等角度，由導師與學員共同制定實戰任務，助力學員成為獨當一面的將才。

以經營增收為例，專案首先邀請集團副總裁以「社區商業的發展路徑及業務規劃」為主題，分享從宏觀戰略到具象的社商業務實戰。

分享結束後，要求學員們根據所學內容規劃所在城市社區商業發展路徑，並將其交由導師（即上級領導，一般為區域總裁）進行評估，由導師根據工作實際情況手把手賦能指導，並共同複盤總結工作經驗再次改善。

除了正式學習以外，本階段還採用積分管理、成長彙報等方式對整個培育過程展開結業評估。同時，根據學員培育期間KPI績效指標完成情況、關鍵OKR季度監控回饋結果，以及年度績效報告等，對他們展開評估，實現科學任用人才。

積分管理  整個培育過程採用學分制管理，透過團隊積分、課程出勤、課程考核、實踐任務考核結果，建立學習積分成績檔案作為人才任用的校準依據。

成長彙報  以柯氏四級評估為底層邏輯，專案組建立了「收穫+運用+成果+規劃」的洋蔥評估模型。

隨後，以小組為單位評估學員知識收穫與運用、工作實踐與結果達成、工作典型痛難點的規劃思路等情況，全面評估校準合格人才。

為保障「躬行計畫」學習效果，此次學習專案在運作過程中制定了多項制度，以確保專案的圓滿實施。

例如，建立班級委員制，透過班委自建公約，加強學員學習主動性及情感連結，並創造領導力鍛造與提升的機會；設置導師制，包括課程導師、成長導師、夥伴導師、輪值組長，建立多維發展互助關係，幫助學員打造自己的成長支援系統；制定雙責任制，由經營高階主管專業輔導跟進、學習發展中心全程組織統籌、學習氛圍打造及階段學習督辦，兩者聯合承責。

針對中層經營管理人才的「躬行計畫」，不僅是一個全生命週期人才管理循環的經典專案，更意在建立思維碰撞與資源分享的交流平臺，打破交流與學習的障礙，實現互助成長。

甚者，該平臺還助力了優秀經營管理幹部實現個人與組織共榮共生，透過價值共創實現價值共生。