企業職能模型建置解析：4個職能發展方法與建置8步驟【人資管理實務專欄】

文 | 張甲賢 顧問

有很多企業總經理跟我反映，公司花費大量預算及精力，聘請顧問為公司建立出一套職能模型，但在後續的應用成效卻不好。會發生這種問題的原因有很多，主因卻是以下5點：

揭秘職能模型停擺的5大原因

1. 職能模型與公司人才需求不匹配，對於才能要求過於理想化
2. 職能定義與行為描述太過抽象不具體
3. 缺乏內部宣導或溝通，職能項目、定義與行為描述未取得共識
4. 職能模型沒有應用在各項人力資源管理制度 (新人招募甄選、培育訓練、主管接班培育發展計畫、晉升能力考核、年度績效考核)
5. 沒有建立公正客觀的職能評鑑工具而使得評鑑結果的信效度不高，進而引發高階主管的質疑。

---

企業職能模型的3支柱：核心、管理與專業

---

所以，在發展企業職能模型時，必須思考後續的職能宣導、職能評鑑工具發展及在人力資源各項制度流程的有效應用。所謂的職能發展就是針對一個組織的經營理念與競爭成長策略，來發展出的一套企業職能模型。企業職能模型組合中的類別可以區分為核心職能、管理職能及專業職能。

核心職能

是來自於企業組織的經營使命（mission ）、價值（value ）以及企業文化。主要要求對象是企業所有同仁；人力資源管理的主要應用範圍在招募甄選、基層職務同仁績效考核項目、新進人員培育規劃等方面。

管理職能

是一位優秀的主管人員應具備的管理職能。且這些管理職能可以帶領團隊邁向成功的道路。主要要求對象是企業管理主管；人力資源管理的主要應用範圍在管理才能培育規劃、主管晉升甄選、主管招募甄選、主管接班人計畫、主管績效考核項目。

專業職能

是指從事這項職務可以產生卓越表現的重要基礎知識或工作技巧，例如外交官一定要具備卓越外國語能力，業務人員要擁有談判力。主要要求對象是企業個個功能體系的專業人員，人力資源管理的主要應用範圍在招募甄選、專業技術能力訓練計畫、專業人才績效考核項目。

職能是什麼？3分鐘搞懂職能在人才發展的應用基礎

---

關鍵職務的4個職能發展方法

---

關鍵職務之職能發展方法有很多種方式，從最簡單的專家調查，到最繁複耗時的工作能力評鑑法，公司在發展職能模型時，可以因應公司規模大小、未來應用人資流程制度及可以承擔的預算來做規劃選擇發展方式。

發展方式 1：專家調查（Expert Surveys）

顧名思義就是聘請外界的顧問專家來協助公司，調查公司核心職能特殊職務的職能或者主管階級的管理才能的一種調查方式。由組織外的專家透過問卷、觀察、或訪談等方式，來找出企業的職能模式。

發展方式 2：專家會議（Expert Panels）

此方式為邀請組織內、外的專家組成專案小組共同來建立職能模式。由專案小組進行職能模式之分析，取代從事行為事件中來萃取職能模式；而專家會議法可以分為以下3個步驟︰

1. 成立專案小組
2. 分析工作能力資料
3. 驗證能力模式

發展方式 3：焦點團體法(Focus Group)

集點團體法經常應用在企業關鍵職務的一種職能發展方式。例如連鎖餐飲企業的店經理、房仲公司的經紀人、連鎖便利超商的區督導、銀行的分行經理、製造業的生產線組長、課長、廠長等。

集點團體法是由組織相關內外關係成員挑選出一小群人為代表，並將其關心焦點集中在組織的主題上。焦點團體的問題焦點通常會以組織的品牌認知、服務組合及作業提供等，組成份子通常包括外部的關係人（如顧客、供應商或經銷商）以及內部的關係人，這種方式應用在職能探討時會比較傾向職務是屬於高度團隊溝通互動行業的關鍵職務。其施行的步驟如下：

發展方式 4：工作能力評鑑法（Job Competence Assessment Method）

此方式是由 McClelland 等人發展，針對影響組織成敗的關鍵職位為分析對象，分析出擔任該職務的績效卓越表現者之關鍵能力有哪些。此方式之進行需借重專家訪談和資料分析者之協助與受訪者之配合，因此在設計上是針對單一組織，其結果傾向於單一個案企業。其流程共分為5大步驟︰

1. 定義績效指標
2. 取樣
3. 關鍵事件訪談
4. 發展職能模式
5. 驗證職能模式

關鍵職務之職能發展方法優缺點分析

發展方式 1：專家調查（Expert Surveys）

發展方式 2：專家會議（Expert Panels）

發展方式 3：焦點團體法(Focus Group)

發展方式 4：工作能力評鑑法（Job Competence Assessment Method）

---

企業職能模型發展的8個步驟

---

步驟1：成立專案小組

專案小組的成員除了人力資源專家外尚需要有產業專家及公司內部成員代表，公司內部成員代表包含人力資源部門的主管及相關部門主管。專案小組需要進行的工作包含，專案說明會的準備、研究行程的安排、資料收集分析、訪談物件的挑選與訪談時間安排、核心職能研討會的舉辦及成果發表會議報告等工作。

步驟2：產業KSF分析（Key Successful Factors）

這方面的分析主要是讓項目小組成員更深入瞭解該公司所屬的產業特性、產業關鍵成功因素與產業未來發展趨勢，分析的方向可以從外部環境分析、競爭者分析、顧客分析、價值供應鏈分析及產品價格趨勢分析等方向來做分析。

步驟3：企業競爭力與關鍵職務分析

在研究職能之前需要先釐清公司主要核心競爭力來源為何，是由哪些關鍵職務所直接影響或產出的。公司的競爭力分析須從營運策略分析、營運成果分析及競爭力分析後，則可進一步得知核心競爭力來源及關鍵職務為何？

• 營運策略分析
  產品策略、通路策略、財務策略、行銷策略、生產策略、營運管理策略
• 營運成果分析
  市場佔有率、產品利潤率、營業成長率、生產成本率
• 競爭力分析
  顧客忠誠度分析、品牌強度分析、生產(服務)品質分析、供應商分析、相對成本分析、人力分析、創新力分析

步驟4：優秀人才代表選拔

真正優秀員工是在具體績效上表現傑出，而且讓老闆覺得前途看好，同時受到同事、部屬與顧客的歡迎與尊敬。理想上，每一個關鍵職務所在的單位或者是屬於公司的核心人才部分都要有代表及每個階層都要有代表，這些代表必須選出績效最優秀的人才。若這個組織旗下有很多事業部門及關係企業，則可以就主要事業體來做調查即可，例如某公司有生產事業群、流通零售事業群、餐飲事業群等，則只需要各取出主要的代表公司來做調查，以節省時間及成本。

步驟5：資料調查

資料收集的方法會區分兩部分，在高階主管部分會以個人訪談為主，而中階與基層主管及一般同仁會以書面問卷調查為主，但也可以挑選一些同仁加以訪談已收集更多的資料。問卷調查時可以使用開放性問題及一般性問題，並且詢問問題可以包含如下：

• 從事工作的時候最注意的狀況是什麼？
• 要具備怎樣的心態才能達到工作要求的績效？
• 新進員工最要具備的特項是什麼？
• 要怎樣的表現才會被公司重用並拔擢晉升？
• 對傑出績效而言，哪些能力最為重要？

步驟6：建立職能項目與關鍵行為

將訪談資料與問卷調查資料加以分析。尋找的內容包括工作動機、做事技巧、處世觀念、人生價值觀及成功經驗。這些能力可以以標準職能字典來選擇，若不屬於標準字典的專案則可以發展出一個行為編碼書（codebook），來重新定義新的職能項目，然後針對核心職能項目、管理職能項目及專業職能項目各選出至多六個職能項目，並針對各職能項目發展出定義及關鍵行為。

步驟7：招開職能研討會

因為各職能項目及關鍵行為會影響公司在未來人才招募的標準，甚至會成為主管甄選晉升的條件。所以在發展職能項目的過程中，取得公司高階主管及中階主管的認同與共識極為重要。

專家小組須在研討會中先闡述公司未來發展及核心競爭力的關鍵成果，然後說明各項職能的定義及關鍵行為，再以分組討論的方式，修訂各職能項目定義與關鍵行為，並須舉出實際發生過的行為事例，再由各組報告，讓所有研討會成員皆能接受的職能模型。公司最高主管及各事業體主管都要成為核心職能及管理職能研討會的成員，以利後續職能模型在人力資源領域上的應用。

步驟8：驗證能力模型的效度

專家小組可設計職能項目評鑑問卷選定一個層級來評鑑，例如由處主管對部門主管作評鑑，並將部門主管區分為績效傑出組及績效一般組兩組，然後以統計分析方式來檢定是否有顯著的差異，則可以認定此一職能模式有效。

---

職能模型落地實踐：職能行為描述案例

---

在職能發展過程中，整合專家研究與產業實際案例，可以將職能項目區分為三大類別，各別為「自我概念價值」、「人際管理能力」與「工作管理能力」。

職能項目類別 1：自我概念價值

追求卓越、成就導向、主動積極、責任心、安全動機、組織承諾、自信心、誠信正直、公平客觀、情緒掌控、抗壓力、獨立自主、細心謹慎、成熟穩重、活力熱情、活潑開朗、幽默風趣、持續學習、創新、彈性、獨立、自律、耐心等等。

職能項目類別 2：人際管理能力

同理心、影響力、談判技巧、人脈建立、溝通表達、形象塑造、團隊合作、顧客導向、培育指導、團隊領導、激勵他人、有效授權、衝突管理等等。

職能項目類別 3：工作管理能力

專業知識、專業技術、品質掌控、資訊收集、堅持標準、目標設定、會議引導、問題分析、問題解決、計畫組織、追蹤管制、決策判斷、策略思考、時間管理、流程管理、計畫組織、專案管理、危機處理、風險管理、會議引導、簡報能力、語文能力等等。

職能行為指標描述範例

而每個職能項目的行為描述並不見得適用於每一個職務，所以在發展某一職務的職能模型時，可以透過人員訪談等方法來修正該職能的行為描述。雖然是擁有相同的職能項目，但是不同職務的要求強弱度不同，其行為描述自然也有所不同。例如某家餐飲公司發展屬於門市工作人員的職能項目同樣是「顧客導向」，對於服務人員與服務幹部的行為就有不同層次的行為要求。