零售業培訓轉型3階段：升級線上學習打造系統化知識管理方案【培訓案例實務】

文 | 蔣茜 天虹學習與發展中心高級培訓經理《培訓》雜誌3月刊

作為一家零售企業，天虹數科商業股份有限公司（以下簡稱「天虹股份」）將「體驗式」明確為公司級的三大戰略之一，在幾年前就率先開啟了從傳統百貨到購物中心化發展的轉型之路。在這樣的戰略背景下，「提升購物中心運營能力」的需求也應運而生。如何與業務部門緊密連結？如何拆解業務訴求？如何透過升級線上學習平臺全面提升購物中心運營能力？讓我們來看看天虹股份具體是怎麼做的。

---

Part.1 拆解3大業務訴求，升級線上學習平臺

---

專案成立之初，面對「提升購物中心運營能力」這一龐大課題，如何切分、定位問題是一大挑戰。在前期階段，我們與專案發起人、購物中心業務負責人進行了多次的訪談，並結合業務部門的架構，最終確認了3個切入點：短期如何提升現場績效？中期如何實現知識管理？長期如何系統性培育購物中心運營人才？結合「短期—中期—長期」三大業務訴求和線上平臺功能，我們建立了整體專案邏輯框架。

「提升購物中心運營能力」不同於傳統的培訓專案。該專案涵蓋人員非常廣，從門店總經理到一線員工都是賦能對象，且持續時間長，包含的課程數量及類型繁多，需要不斷優化調整。儘管我們已展開兩年多的線上學習，但線上訓練營相比傳統的線下訓練營來說，少了許多體驗和交互。面對這樣一個複合型的培訓需求，如何確保學員的學習成效、交流回饋效果和學習積極性？我們選擇不斷升級線上學習平臺，確保培訓賦能按進度、並且有品質地完成交付。

短期績效提升：快速解決現場問題

從傳統百貨轉型為購物中心，對我們的經營團隊來說，每天都面臨著許多新問題和新狀況。如何快速地識別問題，透過賦能的手段迅速解決問題，從而提升現場績效，是我們面對的第一個業務訴求。

我們主要透過訪談、調查以及分析業務部門的BSC/KPI，以及結合業務部門本身的分工和發展重點，確定了前策、招商、運營三大模組。在這個過程中，購物中心業務負責人和華南一區總經理給予了大量的資源支持，透過會議商討出共同目標與具體分工。

面對短期單點問題，我們採取微課錄製的方式，邀請各個模組的業務專家參與，當有新的產出時就錄製並上線課程。在不斷優化知識內容後，我們設置線上單門或系列課程，以確保能將內容提供給對應的學習者，定向推送精準觸及。

課程內容涉及購物中心前策（規劃、定位、設計等）、購物中心招商（商品定位、招商痛點與挑戰、商戶維護與經營等）、購物中心運營（日常規範化經營、行銷、物業管理、數位化應用等）三大方面。業務人員在學習過程中，要做到「發現一個問題、解決一個問題；成熟一塊內容，轉化一份知識」。同時，我們還組織線上考核和答疑，直切問題，高效便捷地傳遞知識與技能。知識學習過程就像拼拼圖，先一塊塊產出，再拼上去，不斷完善業績版圖。

建立「經營方法論」知識系統

經過幾年的發展，購物中心經營在自我摸索和學習中積累了一部分經驗和方法。如何讓這些「心法」形成「體系」，真正完善一套屬於我們的購物中心經營方法論及工具包，是我們面對的訴求之二。

購物中心文件體系的重塑工作由購物中心委員會主導，總部、區域、門店的專家協同。我們透過線上平臺，設計「檔學習線上專案」，推動新體系文件的知識管理，實現組織學習。每一份文件成功過審後的3個工作日內，即進行錄製，剪輯，形成微課上傳平臺，加入專案，自動、精準地將微課推送給專案中700多名指定學習對象。整個線上學習專案更新和新增超過30個文件，涵蓋購物中心運營的方方面面。

我們將每門課程的時長控制在40分鐘內，確保內容精準的同時，學員的學習壓力不會過大。此外，我們還靈活運用饑餓行銷原理，展開秒殺式限時學習課程的模式。每門課程可供學習時長設置為24小時，時間到即下線。學習與發展中心負責推送每門課程，定義學習時間，定時抽查。全國各區域/門店的培訓管理者負責必修學員的學習跟進，確保文件學習全面且有效。

系統性人才培育

優秀的人才如何持續成長，後續如何選拔和培育儲備人才？人才供應鏈問題自此浮出水面。購物中心經營人才系統化培養，成為我們面對的第三個訴求。

我們目前的購物中心經營團隊成員，幾乎全部是從之前的百貨經營隊伍中抽調、選拔，並在實踐中逐漸養成的。這部分優秀業務人員，實際上都是人才培育專案的專家，許多成為了內講師、教練，同時也是培育對象、輪調對象。

我們總共策劃了3大人才培育營，包含2個線上訓練營、1個線上與線下結合訓練營，總結出了一套線上訓練營的玩法——「線上預熱—直播開營—課程學習—課後打卡—答疑回覆—知識沉澱—滿意度調查」。其中，每一環節都從思路設計、平臺實現中整理了對應的方法與技巧。第一期3大人才培育訓練營在2022年5～8月全部交付完成，之後將逐年不斷優化、滾動開班，在探索中逐步彙整購物中心重點人才的培育方式和內容。

為了促進學員的學習轉化和思考，我們採用課後「311」打卡的方式，請學員寫下3個「這門課程印象深刻的點」、1個「馬上可以採取的行動」和1個「存疑點」。我們利用平臺「話題」模組的功能，鼓勵學員對所有內容進行反思、應用並提出問題，真正促進學習到位、思考到位、應用到位。「311」打卡共收集500多個學員疑問，由班主任整理，並回饋給對應講師。由講師解惑並促使學員改善到位，確實對業務的重點與挑戰進行賦能、助力和提升。這種問題回饋、知識彙整的方式，對於學員來說是答疑解惑，對於講師來說是課程回饋和資訊收集，可謂雙贏。

---

Part.2 建立「業務部門」支持系統

---

基於三大核心業務訴求，我們從單一萃取到系統化積累再到持續培育，努力為業務部門提供解決方案。在整個專案過程中，從來不是學習與發展中心的單打獨鬥，而是培訓與業務的共同賦能、協同共生。

要想成為業務部門的夥伴，與其平等對話，我們認為培訓部門與培訓人可結合「ASK」模型（見TIP），轉變理念，深入業務，提高自己與業務的適配度，不能「一套拳法打遍天下」。天虹學習與發展中心內部構建三級培訓體系，實行培訓BP制度，業務與培訓部門之間擁有融洽且高效的互動基礎。在這樣一個相互支持的體系中，我們的日常聯繫非常緊密，培訓人會經常參與業務部門/區域的重要會議，第一時間掌握需求變化。只有確實參與到業務中，才能準確理解業務的需求、痛難點，以共創的方式激發群體智慧，強化業務競爭力。

培訓部門在實現與業務部門平等對話的基礎上，才能更好地展開和推動培訓專案。在本次「提升購物中心運營能力」專案的全流程實操中，各部門/組織分工明確，協同發力，循序漸進地推進專案工作。

業務部門在設計、實施、評估階段都給予我們大力支持，為業務賦能和痛點解決提供了強有力的資源保障。

目標一致 
不過度強調培訓目標，比如培訓數量、滿意度、考試分數等，而是將培訓目標與業務目標結合，視業務目標為終極的培訓目標。在專案設計階段，我們與業務主管領導、各模組負責人不斷探討、組織調查、解讀資料，對他們的年度KPI值、BSC里程碑計畫深入分析後，安排資源制定而成。

隊伍統一
業務部門必須有對應的專家一同參與培訓專案，承擔相應職責。此外，高階主管的支持和示範對打造學習文化也非常重要。我司各級業務部門的管理幹部本身是學習文化的傳播者，在專案中擔任內講師、教練等角色。董事長、經理更是親自授課。業務需求上，業務部門是專家；但培訓技術、學習技術上，我們才是專家。對於內部知識如何提煉、傳遞、沉澱，外部知識如何評估、引入、內化、產出實效，我們會透過專案例會，給業務部門實用的建議和幫助。讓業務部門學起來、用起來，確實感覺到我們的技術能幫助他們更高效地學習，從而提升整體隊伍能力。

並肩同行  
我們會參加業務部門每月、每季度的經營會，跟進業績實效。以文件學習為例，我們會抽樣參與各區域的營運督導工作，檢查實際落地情況，收集學習回饋，評估學習效果。只有真正產出實際業績、改善行為，我們的工作才會得到業務的認可與進一步支持。其後，我們會進行複盤，進一步調整第二年的對應計畫。同樣，培訓部門也會結合實際專案，對業務部門進行正向激勵的評優工作，激發更多人才發展路上的同行者。

在外部環境快速變化的當下，業務的變化速度也在呈現級數加速。我們透過拆解核心訴求，借用業務的東風，助力購物中心運營能力而上。未來，我們也將繼續做好業務支持夥伴，與業務部門共舞。

企業如何打造數位學習生態系統？