數位轉型2大根基：組織流程與價值觀【OD組織發展議題】

文 | 陳春花 高績效HR公眾號，節選自《組織的數位化轉型》

在數位化浪潮席捲全球的今日，許多企業紛紛投入大量資源進行數位轉型，卻未能獲得預期的成效。究其原因，往往不在於資源投入的不足，而是忽略了組織最根本的轉型需求。本文分享來自《高績效HR》的內容，作者透過深入探討組織能力的本質，揭示了一個關鍵洞見：真正的數位轉型不僅是技術層面的更新，更需要從組織的流程和價值觀進行根本性的重構。

在探討組織流程之前，我想先討論一下「組織能力」這個概念。人們常常羡慕那些優秀企業的組織能力，羡慕它們人才層出不窮，員工擁有高效的執行力和戰鬥力，並且全員都保有持續奮鬥的精神，即使在面對外部巨大衝擊時，企業依然能保持增長態勢和極強的競爭力。這些優秀企業所表現出來的，正是整體組織能力。

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Part.1 解構組織能力：認識RPV模型的關鍵作用

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人們對組織能力有很多不同的理解，有人認為組織能力就是企業有一支厲害的團隊，有人認為組織能力是一套機制，還有人認為組織能力是企業所具有的核心能力，這些看法都有其合理之處。但是，關於什麼是組織能力、如何建構組織能力、如何理解組織對戰略及目標的支撐，還需要展開更進一步的探討。

為了使大家更容易理解組織能力，我引用克雷頓．克里斯汀生（Clayton M.Christensen）的一個觀點，他認為成功的管理者自始至終都遵循著五大基本的企業管理原則，這五大原則是：

• 資源依賴性：在經營良好的企業，客戶有效地控制了資源配置模式。
• 小市場並不能解決大企業的增長需求
• 破壞性技術的最終用戶或應用領域是無法預知的：失敗是通往成功的必經之路。
• 組織的能力並不等同於內部員工個人能力的總和：組織真正的能力，展現在其運作流程和決策準則上。然而弔詰的是，正是這些造就組織目前成功的核心流程和價值觀，反而會讓組織難以因應市場顛覆性的改變。
• 技術供應可能並不等同於市場需求：導致破壞性技術在成熟市場不具吸引力的特性，往往就是構成破壞性技術在新興市場上的最大價值的特性。

在五大基本的企業管理原則中，圍繞著第四個原則，克里斯汀生提出了企業能力分析框架——資源（Resource）、流程（Process）、價值觀（Value），即影響組織能力的RPV模型。他同時指出，企業在初創期首先關注的是生存問題，所以最看重的是資源；在發展期需要特別關注如何高效運營，需要建立流程和體系，解決資訊傳遞的問題；在成熟期則需要關注如何創新以延續企業的生命，這時候需要透過企業文化、價值觀來解決組織的目標實現問題。

在為《創新的兩難》一書寫推薦序時，我寫了這樣一段話，它可以幫助我們更深入地理解克里斯汀生的企業能力模型，同時，也激發了我對組織能力的理解：

資源包括人員、設備、技術、產品設計、品牌、資訊、現金以及與供應商、經銷商和客戶的關係等，是最直接的因素。流程是企業在把資源轉化為產品或服務的過程中所採取的互動、協調、溝通和決策的模式，包括製造過程、產品開發、採購、市場研究、預算、規劃、員工發展，以及資源配置的過程。影響企業能力的第三個因素是價值觀。企業的價值觀就是在確定決策優先順序時所遵循的標準，它以此來判斷一份訂單是否有吸引力，某個客戶是否比另外一個客戶更重要，某個新產品理念是否具有吸引力等。事實上，良好管理的一個關健衡量標準就在「執行」，管理者是否在組織內傳達這種清晰、一致的價值觀。

按照企業能力模型，企業面臨破壞式創新時的表現，取決於它是否能發展出相應的能力。三者之中，資源是外在直接的因素，也是最容易調整改變的部分。對於延續性創新，加大資源投入的方法是有效的，但對於破壞性創新，該方法卻基本是達不到期望效果的，因為流程會阻礙資源的有效投入。而流程的背後是價值觀，基於原有價值網絡培養出來的價值觀，看不到破壞性創新的前景，自然調動不了組織的能力來推動破壞性創新。

越是產業中領先的企業，管理越是良好，價值觀清晰、一致，其能力與破壞性創新越不匹配，這就是領先企業失敗的根源。是否可以依靠企業內的英雄人物來力挽狂瀾，扭轉組織內的流程和價值觀的「克里斯汀生明確指出，也許可以，但不能指望依靠個人的能力來彌補通織能力的不足。即使委託一個能力很強的覺醒者帶領團隊推動專案，由於組織的能力並不匹配，最終效果也會很勉強。」

雖然對組織能力的研究很多，對概念的解釋也很多，但是在我看來，克里斯汀生的企業能力模型最能説明我們理解什麼是組織能力。我們甚至可以直接把這一模型理解為組織能力模型。所以，組織能力可以說是由資源、流程、價值觀構成的。在資源方面，尤其要關注人力資源；在流程與價值觀方面，尤其要關注其慣性的影響。

在此基礎上，我們再回到組織數位化轉型的定義——組織數位化轉型是透過數位技術，賦能員工、顧客和夥伴，以幫助企業無限接近C端，為顧客創造全新體驗與全新價值。而賦能最直接的方式就是融合了數位科技的業務流程。按照克里斯汀生的組織能力定義，流程是基於價值觀把資源轉化為產品或服務的過程中所採取的互動、協調、溝通和決策的模式。所以，對於正在進行數位化轉型的組織而言，要重構組織價值，流程的數位化轉型就極為關鍵了。 

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Part.2 流程與價值觀：數位轉型成敗的決定性因素

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以流程變革推動企業組織成長最經典的案例是華為，華為早年是從IBM，從流程變革入手，持續提升組織能力。「學習的內容大致可歸為三類：第一是在人才管理方面，強調員工的專業職能認證制度，其成果集中體現在任職資格體系上；第二是在執行面強力推動流程資訊化（見圖1）；三是在組織運作上，著重於各部門的緊密整合，追求組織一體化的目標，這整個發展過程與成果，可以在黃衛偉教授所寫的《優秀的管理者，都是「擰麻花」的高手》這篇文章中看到。」

流程變革帶領組織整體成長，也決定資源組合的有效性和企業效率。正如克里斯汀生所說：「一個組織的能力主要體現在兩個方面，一方面是它的流程，也就是人們將勞動力、資源、原材料、資訊、現金和技術投入轉化為更高價值的產出的方法；另一方面體現在組織的價值觀上，這些價值觀正是組織管理人員和一般員工在做出優先決策時所遵循的原則。」

在企業進行流程變革的過程中，找到有效的方法，向優秀企業學習，並將流程內化為自己的組織能力是至關重要的，而這需要企業自己突破並找到解決方案。一些領先企業採取了向標杆學習的方法，將業界最佳流程和自己的管理系統串聯起來，在串接的過程中加深理解和消化，最後形成自己的流程與管理體系。

需要理解的是，打造流程、形成組織能力要把握兩個要點；一是原有流程嚴重妨礙了企業的發展，必須做出改變；二是向優秀企業學習，必須全力以赴，徹底進行自我批判，如此方能建立起好的流程。

對企業而言，流程和價值觀是相對固定的。比如一家管理良好的製造業企業，形成了有效的製造業務流程以及與製造產品相關的價值觀，這一套流程和價值觀能夠有效地管理生產線和產品品質，從而高效地、大規模地生產標準化產品。但是，當環境變化，企業需要快速推出創新產品以及滿足個性化需求的產品時，卻發現遇到了原有組織體系的阻礙。新冠疫情期間，很多企業遭受了巨大的衝擊，管理者非常清楚在這樣的外部環境下，企業需要快速調整組織系統，動態適應變化。但是大部分企業無法做到這一點，主要原因正是習慣流程的制約。同樣的流程和價值觀，在一種環境下是促進企業發展的有效動力，但在另一種環境下卻成了這個企業的阻礙。

流程能説明員工持續完成同樣的任務，不斷降低成本，提高效率和可靠性，如「福特的生產線」。但流程和價值觀從本質上來說蘊含著「不會輕易改變」的意義。從這個視角來看，形成流程習慣和價值觀固化的企業是抗拒變化的，而且越是成功的企業，越有可能抗拒變化，這是組織數位轉型的困難之所在。

不幸的是，很多企業管理者並未認識到這一點。對傳統企業數位轉型的調查發現，這些企業都會投入大量資金進行數位技術和資源方面的改善，如引入擁有數位技術能力的新成員、建設數位技術設施、透過併購嫁接數位化能力等；決策層也有決心進行數位化轉型，甚至主動學習相關知識——邀請數位化轉型成功的企業來分享經驗，或者帶隊走進領先企業參觀學習，但並未取得有效的轉型效果。更有甚至，引入的新成員無法發揮作用，很快便離職，導致企業中與數位化相關的業務領域的人員流動性非常高（有些企業相關領域的人員流動率甚至高達75%），數位化相關業務因此停滯不前或者被放棄。究其因，這些企業仍然沿用原有的組織流程，流程習慣和價值觀體系沒有做出相應改變。 

延伸閱讀：組織數位轉型成功方程式：從警訊辨識到持續動能！【顧問營業中】

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Part.3  重構之道：實現流程數位化的關鍵步驟

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2021年紅杉資本 (Sequoia Capital) 對222位ClO（首席資訊官）進行了調查，並在隨後發佈的《2021企業數位化年度指南》中指出：非數位化原生企業數位化的第一步，是形成數位化思維並從數位化特徵的角度去審視和重構企業所有的流程。下面，我們就以這個觀點來解決重構流程的問題。

實現流程數位化重構，首先要改變以下兩個部分。

改變1：打破現有組織分工界定，形成新的組織合作模式

我們都清楚，一個組織現有的工作分配方式，通常都是配合現有的運作流程而設計，而這些既定的運作流程又會反過來強化這種工作分配模式，進而形成一個保護現有資源分配和合作模式的循環。換句話說，這種根深蒂固的工作分配方式，往往會成為建立新流程的絆腳石。

企業之所以需要進行組織數位轉型，是因為企業必須因應外部環境或者顧客新需求帶來的挑戰，而原有的組織分工界定和流程使企業無法做出有效的回應。管理者只有打破原有的組織分工界定，調派或者引入一些新成員，並圍繞著這些新成員進行新的組織分工，以協助新成員獲得有效資源，使其擺脫原有流程的阻礙而形成新的合作模式，最終促成新流程的產生，企業才能生產出新產品或者提供新服務。

現有流程是針對現有業務的，轉型從本質上理解是產生新的業務職責，兩者完全不同，企業不可能用一套流程來展開兩種截然不同的工作。所以，在組織轉型中，企業需要建立雙軌轉型營運模式，這是我在新希望六和進行組織轉型實踐的收穫。雙軌營運模式，指的是組織必須同時經營兩種完全不同性質的業務，一種是維持公司既有的核心業務，另一種則是為了企業轉型而發展的創新業務。

這兩種業務遵循的是完全不一樣的發展邏輯；基礎核心業務更在意在原有流程基礎上的成本重構和組織解構，透過啟動組織員工，獲得更具成本競爭力的成長；創新業務更在意整合資源尤其是整合組織外部資源，透過建立新的、開放的組織平臺和流程系統，融合更多新要素，以獲得新業務的成長機會。如果不能以兩套完全不同的流程和激勵體系來展開這兩種業務，企業就無法獲得新業務的成長，轉型也將成為一句空話。

改變2：建構價值分配流程，而不僅是資源配置流程

組織數化轉型還需要資源配置的改變。數位轉型需要資金、人員、設施、技術（包括創新實驗）等資源投入，這些資源不能用原有的價值觀體系判斷其價值和重要性，如果還沿用原有的流程，就無法符合轉型的需要。轉型得不到有效的資源投入與支持，自然不可能取得成效。沒有一套真正有效的、能搭配轉型需要的資源配置流程是大部分傳統企業難以實現轉型的重要原因。管理者沿用舊的流程和價值觀分配資源，一定會更關注當期績效，而不支持創新嘗試。

飛信（Fetion）的發展過程可以幫助我們理解構建價值分配流程的重要性。飛信是中國移動於2007年5月推出的綜合通訊服務，結合語音（IVR）、GPRS、簡訊等多種通訊方式，目的在於實現無縫通訊服務。消費者不但可以用飛信免費從PC給手機發簡訊，而且不受任何限制，能夠隨時隨地與好友進行語聊，並享受超低通話資費。因為具有創新價值，飛信贏得了消費者的青睞，巔峰時期用戶數量達到5億。月活躍用戶數量達到1億。但是，2011年騰訊微信的出現讓市場出現了巨大的改變。微信一推出，用戶數量就快速增長，到2022年6月，月活躍用戶數量已經超過12億，此時，飛信雖然沒有徹底消失，但是基本已淡出了人們的視線，飛信住市場上失利的原因有很多，其中一個關鍵的原因在於中國移動對飛信業務的定位出現了問題。中國移動更在意傳統業務的發展，把飛信定位為傳統業務的擴充，並未把它擺在與傳統業務相同的戰略高度上，也沒有對飛信進行有效的資源投入，這導致一個有希望引領未來的、已經被證明具有明確的市場價值的業務失去了應有的價值。

大量事實證明，如果企業不能從新的價值維度去理解不同業務的價值貢獻，並以此來安排資源，管理者就會依照既有的流程習慣去分配和使用資源。對他們來說，取得當期績效更具吸引力，因此那些未來的業務便無法獲得有效支持，數位轉型恰恰屬於「面對未來的業務」。

實現流程數位化重構，還需要完成流程的數據化

所謂數據化，就是用數據方式更精準地呈現業務和運營的全過程。數據化本質上是將一種現象轉變為可量化形式的過程。維克多·麥爾-荀伯格（Viktor Mayer-Schönberger）和庫基耶（Kenneth Cukier）在《大數據Big Data》一書中，對人類的數據化歷史做了洞察性描述，從最初的結繩記事開始，用資料呈現人類那些偉大的起步，讓我們更加精準地理解人類演變進化的歷程。塗子沛在《數文明：大數據如何重塑人類文明、商業形態和個人世界》的開篇指出，「資料文化是尊重事實、強調精準、推崇理性和邏輯的文化」。這些正是數據化所具有的特質。實現流程數位化，也需要在流程中呈現出數據化特質，為此企業需要做三件事。

圍繞業務展開流程數據化呈現

其關鍵在於，透過數據化實現企業的價值創造活動、價值分配活動以及價值交付活動。特別需要強調的是，企業與顧客、外部合作夥伴之間的聯結，是透過資料共用與流程的串接，實現價值共生共創的，這不是流程資訊化的過程，而是業務情境化的過程。

流程數據化以體驗為中心

關注員工、顧客和夥伴的體驗，透過流程數據化的方式，把企業資源轉化成產品或服務的過程更精準、更真實、更客觀地傳遞到組織成員面前，真正實現數位賦能。

建立數位技術平臺，打造流程數據資料資產

運用數位技術彙整資料，建立組織成員之間的信任以及客觀的標準，並透過數位技術的運用，揭升流程運行效率，進而提升企業的整體效率。完成流程數據化，首先需要企業在資訊基礎建設方面做好準備。如深圳創世紀機械有限公司（簡稱創世紀機械）透過建立企業內部資訊化技術標準來規範資源管理，完成智慧化與自動化的融合，實現了資訊管理中資訊資料效益的最大化。

在具體運作過程中，創世紀機械的管理層明確感受到，如果企業沒有進行徹底的組織變革和業務流程重組，就無法完成資訊化系統建設。他們還認識到，從本質上來說，企業資訊化建設是為了提高企業競爭力而進行的更高層次上的管理重組。

他們觀察到，企業在進行資訊化建設時，利益衝突、結構慣性、對不確定性的習慣性規避等因素會等來很大的阻力。同時，對管理重組的作用和意義認識不足，以及企業經營思想和思路缺乏創新性等原因，也會導致企業缺乏對管理流程的分析，不重視資訊化與具體業務和發展戰略的結合，只是照搬別人的系統來設計資訊系統。最終，資訊系統與業務流程不匹配，使用非常不便，甚至很快就過時了，完全沒有發揮預期的作用。這是企業資訊化建設失敗的一個主要原因。

在此覺察的基礎上，他們找到了解決方案：建立企業內部資訊化技術標準以規範資源管理，完成智慧化與自動化的結合。對資訊技術標準的規範與完善是極為關鍵的一步，這能保證資訊建設能有效實施，並對企業的生產經營產生重要的促進作用。

完成流程的數據化還需要資訊系統好用、易用，以提高工作效率為原則，結合企業日常工作將資訊化融入業務操作。另外，企業應該根據自身的管理特點，探索符合自身需求的資訊化業務流程，確保實現系統辦公、提高工作品質。重點關注資訊化管理中遇到的問題，對其進行分析和處理，確實提高管理的品質與效率，強化工作人員的資訊技術水準，使他們能主動對市場變化做出快速反應，贏得市場競爭的主動權。

延伸閱讀：突破數位轉型瓶頸，建構企業數據素養！【聽見趨勢】

實現流程數位化重構，還需要企業進行全流程的變革

華為的流程變革歷程帶給我們很好的啟示，根據《華為數位化轉型之道》一書的介紹，華為從1998年開始進行流程變革，伴隨著企業業務發展的持續成長，不斷推進業務變革引領的整體變革，到2016年，開始全面展開數位化轉型（見圖3-2）。「任正非在總結管理變革和數位轉型的成果時說，華為經過二十多年的持續努力，取得了顯著的成效，基本上建立起一個集中的管理平臺和較完整的流程體系，支撐華為進入全球產業領先的行列。」

流程數據化是為了説明企業從傳統的流程驅動轉為資料數據驅動，從關注分工轉為關注協作，從關注組織系統的資源配置轉為關注價值活動，從而獲得一同創造新價值的機會，這也是組織數位轉型的意義。

來源：本文節選自《組織的數位化轉型》 陳春花 著，經機械工業出版社授權發佈。