「魔鬼辯護法 Devil’s advocate」幫助突破慣性思考盲點與限制

文 | 吳曉華 Echo 顧問

大腦的認知能力主宰人類感知、理解和分析資訊的思考過程，並直接影響決策判斷與解決問題的能力。諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾 康納曼博士對於大腦「快思」與「慢想」思考運作模式的重要研究，揭露了人類大腦系統1的快思如何形成決策思考的偏差、錯誤與不理性，因而造成決策判斷的困難，這是所有人的大腦思維運作模式，也是每個人都會有的慣性思考盲點。企業管理者構思決策時，由於面臨資訊不完整的複雜狀況，再加上大腦系統1快思的干擾，很難做到完全的理性，只能在有限理性下進行決策判斷，使得正確決策成為管理上的艱難挑戰。

對於環境的不確定與個人思考盲點的先天限制，紅隊思維的流程與工具，整合運用批判性思考的反向提問方式，能協助管理者藉由反向提問與思考，不斷尋找與自己想法觀點相反的訊息，同時啟動系統2慢想進行嚴謹的邏輯分析，改變慣性思考模式，並促成系統1快思與系統2慢想能互相協作，有效提升管理者的決策判斷能力。(延伸閱讀：影響決策判斷的關鍵因素)

「魔鬼辯護法」的反向思考驗證機制

批判性思考在商業決策上的應用，會在提議方案的階段，運用魔鬼辯護法的反向提問與思考，對選項方案進行挑戰與質疑，藉由更為全面的檢視與驗證，提供不同觀點，發掘潛在問題，辨識決策的風險與瑕疵，再進行計畫方案的優化調整，進而增加決策的周延性，提升決策品質與效能。

魔鬼辯護法（Devil’s advocate） 又稱魔鬼辯護者，是指從反面角度來分析問題的人，藉著刻意唱反調或陳述反對意見，提出與「多數人的看法」、「主流思想」或是「政治正確的觀點」不一致的聲音，目的是要揭露不同觀點的訊息，而讓事實真相更清楚呈現。因此，魔鬼辯護法可以引導我們重新回頭檢視原有的慣性思維模式，避免被自己的系統1所蒙蔽，並激發新的想法觀點。股神巴菲特的傳奇副手查理蒙格，遇到問題時總是最擅長使用「逆向思考與反向提問」方式，不斷拷問自己並尋找反面例證，避免自己被慣性思維所蒙蔽。輝達AI教父黃仁勳在決策過程，也是透過不斷追問來協助團隊思考沒有意識到的想法或問題。

魔鬼辯護法的用語來自於中古世紀的羅馬天主教教會，當時有許多信仰堅定的教徒，展現了高超品德與聖潔行為，希望能在身後被稱為聖賢。要能當之無愧地獲得聖賢稱號實屬不易，需要經過多年的調查，羅馬天主教會便指派一名神父或者神職人員擔任審查官，扮演魔鬼辯護者的角色，負責這項調查工作，竭盡全力地挖掘這名聖賢候選人是否有任何瑕疵會影響聖賢的榮譽。所以，魔鬼辯護者並不是為魔鬼效勞的人，而是在職責上為了釐清事實真相，而需要嚴謹地從反面角度來探究問題。

許多創投企業的實務運作，為了確保反對意見能被聽到，指派魔鬼辯護者，已經是高階領導人創投工具箱的具體機制，指派某個人或小組擔任反對派已經成為決策中的重要環節。安德里森·霍羅維茲(a16z)是美國私人風險投資公司，身為科技公司的超級天使投資者，企業內部經常指定一組人員擔任紅隊角色，負責提出反對投資的理由。華倫．巴菲特在考慮波克夏海瑟威公司的收購案時，便聘請兩名顧問，其中一名支持這項投資，另一名則是針對這項投資案加以質疑並提出反對原因，藉由揭露正反面的不同意見，進行收購案的全面評估與衡量。

紅隊思維「反向提問工具」的運用

研究顯示，賦予團隊反向提問的特定權力，並進行團隊決策的挑戰過程，能大幅改善決策品質與結果。紅隊思維有2項工具可協助企業管理者在擬定決策時，進行反向提問與思考。

從個人層面，可預先策略性地指派一位「魔鬼代言人」，明確賦予提出不同意見的職責與權力，負責對決策計畫或是團隊共識進行質疑與提問。若擔心魔鬼代言人的異議角色，被視為找麻煩的人，而變成孤軍奮戰或是遭到團隊孤立，則可從團隊層面進行「魔鬼軍團」的紅隊思維流程，引導管理者與團隊進行矛盾共存的思考討論，以分組方式，指定各組都需負責提出既有方案的正向觀點，再進行質疑與提問，探索未曾思考的反向觀點，最後才將正反兩面的矛盾對立觀點，重新塑造為兩者兼顧的創新融合，全面提升並優化既有方案的思考廣度與完整度。(延伸閱讀：矛盾思考，翻轉兩難情境，找到問題的新解方)

參考資料：
Make Decisions with a VC Mindset, Ilya A. Strebulaev and Alex Dang, Harvard Business Review, 2024.
7 Strategies for Better Group Decision-Making, Torben Emmerling and Duncan Rooders, Harvard Business Review, 2020