人才盤點會議完全指南：從準備到執行的系統化流程【OD組織發展議題】

文 | 蜜蜂學堂

人才盤點會議以多方參與、合議的形式展開討論，涉及的人員範圍比較廣，需要達到的目標成果比較多，需要在盡可能短的時間內完成多場人討論。人才盤點會議組織實施過程中有一定的複雜性，這需要前期有完備的會議準備，會議過程中有充分的討論和嚴謹的流程設計。

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Part.1 完備的會議前準備

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為了讓人才盤點會議高效、有序地進行，人力資源部組織者在前期需要做些會議準備工作，包括評核者的培訓、被盤點對象的資料準備、參與會議人員的安排計畫與協調等。人才盤點會議的準備按照時間維度分為人才盤點前的準備和人才盤點中的準備，具體內容如表1所示。

人才盤點會議的培訓要點

人才盤點的每個過程都是管理理念輸出的過程，在人才盤點會議之前讓盡可能多的理念達成共識，才能提高人才盤點會議的品質與效率。因此，人才盤點會議的培訓必不可少，主要圍繞以下內容展開：人才盤點會議的目的、會議角色分工、評核內容、會議流程、會議注意事項等。

透過這次培訓，希望直屬主管作為人才盤點的直接責任人，能真正理解人才盤點的價值在於瞭解整體的人才結構現狀，從而更好地服務戰略業務的發展（而不是為了考核而展開人才盤點），消除其在人才盤點會議中的顧慮；

在培訓時需強調，雖然直屬主管是直接責任人，但每個參與者都要對人才盤點結果負責，都需要明確自身的職責和分工，擺正各自的角色定位，並按照相應的規則和流程參與人才盤點會議，確保人才盤點會議更加有效地展開。人才盤點會議培訓內容如圖1所示。

人才盤點會議的準備資料

人才盤點會議上，需要在有限的時間內完成人員的九宮格定位、優劣勢評價、職位任用建議、離職風險、接班計畫等內容的討論，難度非常高。為了確保人才盤點會議中的資訊充分，提升會議效率，需要準備好被盤點人員相關的資料，具體如下。

• 基本資訊：主要是姓名、入職年限、職務、工齡等。
• 知識技能：學歷背景、所學專業、具備技能等。
• 關鍵經歷：針對中高階或關鍵職務的人員，可以準備過去的職業生涯中，被盤點對象職業轉折或突出的事例。
• 績效評核結果：日常績效考核結果記錄、定性的績效評估或補充提供其他能證明其工作績效的內容。
• 能力評核結果：被盤點對象的360度測評報告或90度測評報告。
• 測評報告：若前期參與了性格測評或相關測試，需要將測評報告提前準備完備。
• 離職風險：直屬主管在日常工作中注意觀察和搜集被盤點對象的離職意願，就其離職可能性和離職風險大小做出判斷，在展開人才盤點會議前提前思考準備。
• 接班人計畫：針對關鍵職務的人員需要討論其接班人計畫，直屬主管需要提前在本部門和整個公司範圍內挑選其接班人，在展開人才盤點會議之前提前思考準備。

人才盤點會議計畫表

蜜蜂君建議除了一線作業工作外，所有員工都需要進行人才盤點會議。當然在公司人數較多的情況下，可以考慮針對不同類型的員工，對會議的流程和時間進行相應的調整。

由於人才盤點會議需要被盤點者的直屬主管、間接主管、斜線主管(跨單位合作主管)，以及人力資源部人員和主持人共同參與，無論是從被盤點對象的數量還是參與人才盤點會議的人數來看，涉及的人員範圍都比較廣，因此需要制訂詳細的人才盤點會議計畫，協調各方的時間和安排，確保會議高效、有序進行。製作人才盤點會議計劃表時，參考的原則是：職位由從高到低，自上而下，層層向下。人才盤點會議安排順序如圖2所示。

在設計人才盤點會議計劃表時需要考慮到：

第一，對每個被盤點對象根據盤點內容的多少設定不同的時間長度，一般職級越高，職務越重要，預留的時間會越長，同時為避免討論不充分，一般預留的時間宜長不宜短；

第二，在時間的安排上，以間接主管時間優先為原則來協調直屬主管的時間，並遵循集中盤點的原則，即每一位間接主管集中盤點其所有間接下屬，這樣能夠減少會議協調的難度。人才盤點會議計畫表（部分）如表2所示。

 人才盤點會議的行政準備 

除了需要在人才盤點會議開始前準備所需資料外，人才盤點會議現場相關的行政準備也非常重要。這可以讓參會人員有人才盤點會議的儀式感，熟悉並掌握校準會議的規則和流程，更好地達成意見統一，而且能夠提升會議效率。人才盤點會議行政準備清單如表3所示。

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Part.2 會議過程中的角色與討論

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人才盤點會議要「討論出價值」，因此激烈的討論是人才盤點會議的主要特徵之一，但是討論一定是圍繞相應的主題進行的，並最終達成一致。人才盤點會議的參與者包括直屬主管、間接主管、斜線主管，以及HR人員和記錄者，具體分工如圖3所示。人才盤點會議的參會者角色定位不同，其發言的內容和觀點闡述的側重點也會有所區別。

其中直屬主管是校準會議評核的主導者，不僅要對被盤點者的基本資訊、素質能力和業績的評估結果進行說明，還要給予職位任用建議和能力提升建議。

間接主管是人才盤點會議的列席者與平衡者，其主要透過人才盤點會議瞭解間接部屬的資訊以及直屬部屬的人才盤點表現，平衡不同評核者的評價尺度。另外，間接主管在此環節還要賦能管理者，透過人才盤點會議幫助管理者厘清管理思路，提升其人才管理能力。

斜線主管和HR人員在人才盤點會議的過程中可以進行觀點闡述和意見補充，HR代表同時還起到維持平衡並進行監督的作用。同時，HR還是人才盤點會議的引導者，為了讓人才盤點會議高品質進行，引導者要起到以下作用：

1. 由於盤點工作會涉及很多較為敏感的人事資訊，引導者需要透過多種策略營造開放、公正的氛圍，讓管理人員正確看待人才盤點並做出客觀的評價；
2. 透過人才盤點會議傳遞公司的人才觀以及用人文化。

記錄者負責詳細記錄人才盤點過程中的關鍵資訊，為後續盤點結果分析提供資訊，一般情況下記錄者與HR人員可以為同一人。人才盤點會議不只是靜態地回顧過去，更是以發展的眼光，從人才策略的角度來進行未來的人才配置和發展。所有與會人員在盤點過程中應做到以下幾點。

1. 看優勢，更看差距
   討論每個被評核對象的優勢與不足，匹配到合適的職務，同時更要看優秀員工和普通員工的差距在哪裡，便於提出建議，及時改進，滿足未來的職務要求。
2. 看過去，更看未來
   分析每位被評核對象過去的價值貢獻，更要針對未來推測目前的隊伍能否支持未來的戰略目標，缺口在哪裡，以便制訂整體的人才管理計畫。
3. 關注關鍵職務
   尤其關注關鍵職務的人才數量和人才品質能否滿足職務發展的需要，同時關注關鍵職務的接班人和離職風險，這兩個信號影響著關鍵職務是否有穩定的團隊，避免關鍵職務人才鏈的斷裂。

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Part.3 會議流程的嚴謹設計

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人才盤點會議要經過嚴謹的流程設計，以確保會議的能以高品質的方式進行。人才盤點會議流程圖如圖4所示。

第1步：解析測評報告與優劣勢分析

人才盤點會議從個人素質能力盤點開始，其第一手資料即前期員工參與的測評報告，包括360度測評報告、性格測評報告或其他的個人測評報告。

而360度測評是主要的資訊來源，360度測評報告分析包含素質能力得分與優劣勢評價兩部分，透過分析360度測評報告可以全面瞭解周圍人員對被盤點對象的評價，這些資訊都可以作為直屬主管評價時的參考和補充。分析360度測評報告的關鍵點有：

關鍵點1：根據整體能力得分情況，分析出相對較優與較差的能力項目

如圖5所示，被盤點對象的素質能力整體得分5分以上，處在優秀的水準，其中勇擔責任相對得分較低，團隊協作得分相對較高。透過這個分析可以初步得出員工的優劣勢，在此基礎上，借助定性的評價以及直屬主管的闡述展開深入討論。

關鍵點2：關注被盤點對象的認知偏差，認知偏差是指自評得分與他人評價得分有較大差異的情況

從經驗來看，因烏比岡湖效應，每個人的自我評價往往會比他人評價高，若偏差超過2分需要進行重點關注與回饋，尤其是自我認知與直屬主管認知相反的能力項目更需要及時分析，這也是後續回饋面談的重點。如圖5所示，被評價者認為勇擔責任是優勢，上級卻認為是劣勢。

360度測評報告中除了包含定量的素質能力打分，還包含定性的評價，如表4所示，此部分資訊是對能力的補充評價，在人才盤點會議現場一般由引導者引導大家進行解讀分析，直屬主管或其他參與人員都可以進行闡述與解釋說明

根據以上描述，由直屬主管總結被盤點對象的優勢和提升點，間接主管和斜線上級進行補充。分析員工優勢的主要目的是在今後的任用中發揮所長，提升員工的職位勝任度，選擇一些關鍵點來重點發展和突破，使員工獲得更好的職業發展。

第2步：回顧評分情況，校準能力與績效評分

透過上一步的優劣勢梳理，我們對被盤點對象有了整體的認識，為了對被盤點對象有更加精準和全面的認知，還需要回顧素質能力打分情況，並對分數進行校準（一般我們建議針對關鍵職位展開這個步驟）。

通常的做法是由引導者引導直屬主管對照素質模型行為描述標準，遵循「通關」原則，逐個能力項目進行分數的重新審視與校準，且針對每一個能力項目的情況，斜線上級、直屬主管和間接主管都需要進行意見補充，最終對盤點對象有一個分數校準。素質模型得分校準原則如圖6所示。

人才盤點會議實質是一種「合議式」的人才討論會，所有的結果都以共同商討的形式確定。為了保證結果的客觀公正，引導者不僅需要嚴格按照評價流程、標準、原則進行引導，而且需要靈活地引導其他參與者進行發言來驗證某一方的評價，同時也要平衡不同管理者之間的評核尺度。

第3步：間接主管補充討論，得出人才盤點初步結果 

第4步：九宮格定位與結果驗證 

在素質能力分數校準之後，按照切分的標準（見表5），就會得到素質的「高中低」等級。關於分值的選擇，可以根據企業實際打分情況進行劃分。另外，針對沒有經過校準分數的人群，可依據初始打分結果，按照強制比例的標準切分「高中低」，然後進行再校準。

業績的高中低等級可以結合公司的績效管理資料進行確定，如員工績效責任書或個人月度計畫管理評價，若沒有績效管理的資料，則根據問卷搜集到的定性資料作為參考，但無論哪種方式都需結合「271」原則進行高中低的切分。基於績效和素質能力切分等級，就可以得出每個人的九宮格定位。

九宮格定位並不是最終結果，接下來還需要對九宮格定位的結果進行校準，不僅要關注個體結果的客觀性，還要關注部門內部縱向的公平性。通常的校準方式：

首先，引導直屬主管理解每個九宮格定位的描述解釋（見表6），判斷被盤點者的實際情況是否與其九宮格定位的描述相符，若存在偏差，要進行討論調整；最後，所有人員評價結束之後，為了平衡內部公平性，還需引導直屬主管和間接主管對整體的結果再進行比較分析，判斷每一類盤點結果人員的表現是否完全在一個水準，若存在不一致則再進行討論，直到最後對所有人員的定位結果達成一致意見。

第5步：給出發展建議、離職風險、接班人計畫等盤點資訊

前文多次強調，人才九宮格的定位不是最終目的，更主要的是結合組織未來戰略發展需要，為後續人力資源管理措施提供重要的參考依據，確保人才符合當下的用人標準，同時滿足未來的發展要求。為了更好地進行後續工作，在會議上，還需要對職務和人員做進一步的探討。

1. 是否為關鍵職務

對於關鍵職務的界定不是公司單方面直接決定的，更重要的是與用人部門達成共識。關鍵職務需要在日常工作過程中給予重點關注與資源，在人才盤點會議中，可以就關鍵職位的情況，與參會者討論並達成共識。

2. 離職風險

離職風險是對員工離職可能性和離職影響高低的一種判斷。離職可能性由直接上級結合員工日常的表現以及日常的面談，如工作投入度、思想的變動、生活的狀態等資訊進行判斷，其結果為高、中、低三種情況。

離職影響是指員工離職對公司或部門工作的影響程度，一般結合職位與戰略的關聯程度和人員後備狀態進行判斷。若員工的職位與策略關聯度較高且無後備，則離職影響為「高」，否則視情況定為「中」或「低」。對於離職風險和離職影響均為高的人員，尤其是針對關鍵職務，公司需要對該員工重點關注並做好人員的儲備計畫，避免用人處於被動的尷尬境地。

3. 接班人計畫

對於部分重要職務，在人才盤點會議現場需要重點討論接班計畫，避免該職務人員流失而對關鍵業務產生影響。在人才盤點的過程中針對接班人的盤點主要從能力的角度考慮哪些人未來能夠達到目前職務的要求，接班人的培育一般都是比較長線的工作，因此在討論接班者計畫時，可分別討論出一年內可以接班的人員、兩三年內可以接班的人員。

4. 發展建議

為了讓被盤點對象能更好地發展，現場還需基於對員工優缺點的討論，明確給出改進和提升建議。發展建議可以基於當下，也可以為了滿足未來兩三年的發展需求。需要指出的是，發展建議需要具備可行性，且需要遵循SMART原則，如在2020年6月前完成財務成本職務的輪調，負責新成立公司的財務體系的搭建並完成團隊組建，直屬主管每季度回顧個人發展IDP等。

第6步：基於盤點資訊明確人員編制與部門改進計畫

經過以上步驟，我們已經對部門每一位員工的人才盤點結果有了全面的認識，在此基礎上還需以部門為單位討論出每個部門的人員編制計畫，找出人才需求規劃的差距，共同討論出以部門為主的改進計畫。

1. 人員編制的盤點

人才需求規劃受內部現有人才品質的影響，透過以上人才盤點的資訊對部門的人才品質、人才缺口、人才結構、人才風險等資訊有了全方位瞭解後，與各個部門負責人確認部門人員編制數量和品質。比如，針對目前業務，現有的人才隊伍能否有力支撐？針對未來的業務發展，目前儲備的隊伍能否滿足，還差多少人，需要具備什麼能力的人？

2. 部門改進計畫

部門改進計畫是基於人才盤點數量的規劃，以及人才品質分析，從人員招聘與淘汰、人才激勵和人才培育三個面向制訂的提升計畫。

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