團隊教練：組織高績效團隊的關鍵解方！【培訓趨勢分享】

文 |  David Clutterbuck 大衛．克魯特巴克，內容源於《培訓雜誌》

組織中的團隊猶如細胞結構，相互驅動企業運作。沒有團隊，人們幾乎不可能組織和完成大型、複雜的任務。然而，團隊很少表現得像預期一樣好，原因可能是規模太過龐大（不超過8人的最佳團隊組合可以追溯到古代祖先，他們狩獵時發現人們只能看到並協助7個人），也可能是因為缺乏完成某項工作所需要的資源或技能。

但最重要的在於，由於團隊是一個複雜、適應性較強的系統，系統中任何部分的失敗都會對整個系統產生不同程度的影響。關於團隊如何運作，以及成為高績效團隊意味著什麼，我們研究超過25年。根據調查和相關實踐經驗，我們確定了影響團隊績效的 6 個關鍵因素。

1. 目標和動力：團隊目標是什麼，是否能激勵到團隊
2. 外部系統：團隊與利益相關者的關係
3. 人際關係：包括心理安全等問題
4. 內部系統：團隊如何協作與決策
5. 學習：團隊如何跟上變化的步伐
6. 領導能力：領導職能是如何被處理和分配的

上述因素之間相互依存，意味著團隊中任一因素發生變化都會影響其他因素。例如，若團隊缺乏明確的目標，可能會很難從關鍵的利害關係人處獲得資源，從而導致團隊的工作內容發生衝突。這反過來又會導致工作流程不佳、成員難以掌握團隊需要哪些新的或專業知識，以及滋生「把一切都歸咎於團隊領導」的文化土壤。當然，缺乏明確的目標也可能是團隊領導不力的結果——於是，惡性循環就此開始。

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Part.1 從個人到團隊教練，任重而道遠

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面對與處理不確定和複雜的工作，正是團隊教練的工作範疇。然而，從個人教練到團隊教練，現今教練界的適應與發展速度還相對較慢，因為教練團隊需要更高水準的知識與技能。

此外，很多作為團隊教練的服務，根本就不是教練，更多算是促進或幫助團隊建設。指導團隊中的個人，並不等於指導作為一個整體的團隊本身。同時，提高團隊成員個人績效，反而很可能導致團隊整體的績效下降。

在我看來，團隊教練有兩個主要目標：一是讓團隊瞭解自己的系統，並學習如何更有效地管理系統；二是助力團隊發展教練文化，從而提高團隊整體的績效與能力，以及學會如何利用更少的資源完成更多的工作。

至今為止，幾乎所有企業的團隊教練都是由外部教練衍生而成，他們的能力水準參差不齊。據我所知，只有少數組織開發了內部團隊教練資源。並且，當組織內各個層級都需要這種極其寶貴的資源時，只有處於組織最高層或接近最高層的團隊才能使用。

事實上，如果具備有效的團隊教練，新團隊可以快速上手工作。而對於一般或者優秀的團隊來說，團隊教練可以引導他們有效利用所擅長的能力，並將其應用到相對薄弱的領域，從而變得更加卓越。目前，各行各業都面臨這樣一種挑戰，隨著工作環境變得更加複雜和不確定，組織內各層級團隊都需要擁有更快、更有效應對變化的能力。因此，一個過於關注高層的策略就像是「僅保持頭部溫暖，而身體卻在凍結」。

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Part.2 精選挖掘高潛力人才，培育成熟的團隊教練

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想要做好團隊教練工作，對教練時間的要求非常高——每進行一小時的團體教練，大約需要六小時的準備和一對一輔導。因此，這是一種昂貴的改善方法，但對於提升團隊的效能顯而易見。因此，我們該如何說服那些經驗豐富的內部個人教練，去承擔這一更具挑戰性的角色？

其中一個重要的「賣點」是，內部團隊教練可以將從教練活動中獲得的學習經驗，應用於自己的團隊中。團隊領導者應成為團隊教練，並學會從不同的角度看待自己的領導角色。(延伸閱讀 | 主管的3重角色：任務擁有者、團隊領導者與人才發展者)

除了極少數例外，幾乎所有的領導職能都可以在團隊中分配下去，從而將領導者從忙碌的日常管理事務中解放出來，專注於其角色中最能創造價值的方面。我們在挑選內部教練時，可以按照這些步驟和原則進行。

1. 從最有經驗的教練開始
2. 尋找真正具備教練思維的人，即那些已經擺脫使用像GROW模型這樣簡單方法的教練（在複雜的工作環境下仍然選擇使用簡單的應對方法，簡直是「自找麻煩」）
3. 尋找兼具個人適應力和系統意識的教練（即在社會情感和認知成熟度方面處於較高水準）
4. 如有必要，擴大範圍尋找成熟的人，即便他們沒有受過系統的教練培訓，但通常能夠相對容易地學習教練思維
5. 尋找真正熱衷於投資自我發展的人。培養團隊教練，至少需要9天的集中課堂培訓。然後，加上反思、閱讀以及學習督導的時間（可以在最初三天的模組學習後開始），需要他們投入大約100個小時。

另外，在培育內部團隊教練時，還需要考慮方法是否妥當。

• 該方法是否真正具有系統性，以及是簡單的線性系統還是複雜的自我調整系統？
• 該方法對各層級團隊的適用程度怎麼樣？一般來說，對高階主管施行團隊教練，可能與其他級別的團隊不同。
• 該方法基於怎樣的研究基礎？事實上，一些十分流行的方法，幾乎甚至根本沒有有效的研究基礎。
• 該方法是否基於存在的差距，即是否專注於找出團隊問題並試圖解決它？不過，那些同樣或更多強調團隊優點的方法，更有可能在職場環境中獲得團隊支持。 

除了需要考慮上述問題以外，在培訓團隊教練期間，還需確保他們能在足夠多的團隊中進行練習。其中，應選擇與業務績效直接關聯的團隊（以便教練能夠理解團隊成功的重要性），以及願意為教練提供幫助的團隊。

通常，建議安排已經具備相對較高的心理安全水準的團隊，如果把新手團隊教練置於那些處於高度衝突的團隊中，可能會嚴重削弱他們的信心。同時，鼓勵團隊教練之間組隊工作，互相提供支持與回饋，提升他們積極嘗試的意願和教練工作品質。

此外，培養團隊教練的過程中配備相應的督導人員，並確保督導人員具備擔任該職位的資格。在最近的研究中，諸如《督導團隊教練：遠距離處理複雜性》（Supervising team coaches: Working with complexity at a distance）《團隊教練的實踐者手冊》（In The Practitioner’s Handbook of Team Coaching）等，發現團隊教練主管很少既受到督導方面的培訓，又能擁有與團隊合作的豐富經驗。

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Part.3 打破刻板成見，重視與啟動團隊教練價值

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一旦組織配備了內部團隊教練資源，就需要認真維護，並擺脫過往對他們的認知侷限，方能促進其持續發展，以及在企業內營造教練文化。例如，當組織聘請外部團隊教練與資深團隊一起工作時，堅持讓他們與內部團隊教練配合，而不是聘請另一個外部團隊教練。

這樣做的好處是，兩個教練之間能夠互相學習——內部教練獲得新的工具和技術，外部教練則能更加瞭解組織情況。

同時，我還建議企業可以針對內部團隊教練建立線上交流社群，便於他們分享經驗，以及相互練習有關技能。對於組織來說，則可以與團隊教練一起展開年度回顧，探討如何更好地發揮其作用。當下，人們存在一個誤區，即擔心內部團隊教練不如外部優秀。然而，並沒有可靠的研究證據表明，外部教練（無論是個人教練還是團隊教練）必然比內部教練更好。事實上，內部團隊教練由於會受到更加充分的督導，並且十分瞭解組織及其文化，反而更能做好教練工作。

當然，也有一種觀點認為，企業之所以更傾向于聘請外部人士來教練高層團隊，是因為他們希望教練能夠獨立於權力結構之外，以更加中立、公平的視角解決問題。 此外，內部團隊教練還承擔著另一個重要的角色，即打造組織團隊教練文化的先鋒。他們不僅可以透過正式的團隊教練來履行這一角色，還能夠借助推出的榜樣，以及其他許多非正式對話來營造教練文化氛圍。