打造有效人才評核系統，善用8方位法與6大實務工具！【OD組織發展議題】

內容來源 | 閻鞏固/高喜樂/張昕 高績效HR，節選自《重新定義人才評價》，機械工業出版社。

本篇主要探討人才評估 Talent Assessment 的方法與工具，分享實際評估工作中實用的方法與工具，不涉及理論。

有些人才評估的方法有著非常悠久的歷史，例如考試作為一種普遍的選拔制度已有上千年的歷史，面談的歷史則更為久遠。有些方法是最近幾十年才發展出來的，例如心理測驗法、評鑑中心法等。在評估人才時，沒有哪一種方法是絕對優於其他方法的。不同的方法有不同的價值，也有各自的侷限。

如果想得到比較準確的人才評估結果，建議採用多種方法，以提升準確度，單純依賴某一種方法可能會出現偏頗。我們不提倡過度使用某個人才評估方法，因為這會加重時間成本和金錢成本。我們建議恰到好處地解決評核問題，達成目標即可。重新定義人才評估方法，就是運用多種方法，從不同的角度評估人才，使各種方法取得的資訊相互驗證、相互補充，避免單一方法產生的誤差。

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Part. 1 全面人才評核「八方位法」

人才測核八方位法從四個維度出發（見圖1）。

方位組合1：時間面向「過去到現在」歷史表現與當前工作狀況

「遠」指瞭解被評核者過去的工作經驗。可以透過訪談的方法，與本人交談，也可以向被評核者過去的同事瞭解其過往的工作經歷；還可以採用履歷分析法，分析判斷被評核人過去的工作經驗。「近」指瞭解被評者當前工作的狀況。可以透過現場行為觀察和工作場所調查瞭解被評核人目前的工作狀態，上下左右的工作關係和負責的領域等相關的現況。

方位組合2：評核內容「思考與行動」思維模式與實際行為

「思」指瞭解被評核人是如何思考問題的，對工作、對企業、對過去、對未來等的思考；對策略、對執行、對困難、對成功是如何看待與思考的。可以採用訪談的方法、述職的方法、演講的方法、辯論的方法、案例分析的方法等。「行」指瞭解被評核者在行為、行動與執行力等方面的情況。可以採用工作場合模擬方法和觀察法，瞭解被評核人的行為和行動情況。

方位組合3：評核視角「自我與他人」自我評估與外部評價的結合

「自評」指瞭解被評核者自我評價的情況。可以採用個人訪談的方法和心理測驗的方法，瞭解自己對自己的評價，判斷自我認知是否準確。「他評」指瞭解被評者上下左右同事對被評價人的評價。可以採用360度調查的方法、270度或180度調查的方法。更精確的評價還可以採用360度訪談的方法、270度或180度訪談的方法，深刻瞭解周圍同事對被評估人的評價，以及背後的原因與依據。

方位組合4：評核形式「靜態與動態」獨立作業與團隊表現

「靜」指採用比較安靜的方法，如採用心理測驗和考試的方法，瞭解被評估者在個人安靜情況下處理事務的能力；「動」指被評者與人互動或者動起來時的情況，可以採用評鑑中心活動的方法，在人與人的互動中瞭解被評者的人際交往能力、社會能力等。

需要注意的是，一種方法往往在不同維度上都有所體現，例如評鑑中心活動在形式上是動態，在評價內容上有些可能偏重於行，有些可能偏重於思。再比如訪談可能包含從過去到現在較長的時間跨度，同時內容上也包含從思到行的內容。方法的交叉使用，會提升評價的準確度。建議採用不同的評價方法，得到的兩個以上的證據相互印證，以得到比較準確的評價判斷。

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Part.2 六大人才評核實務工具

下面簡單介紹六種比較常用和行之有效的方法各自的使用目的、優點、侷限和關鍵成功因素。

人才評價方法1「面談法 Interview」傳統而有效的評核基礎

面談是非常傳統的人才評估方法，至今仍然是企業主要採用的人才評價方法之一，在招募選拔中，習慣稱為面試；在人才測評中，習慣稱為訪談。具體方法上，面談法有結構式訪談法、半結構式訪談法、非結構式訪談法。我們在這裡主要討論正式的面談，不討論非正式面談。

採用面談/面試/訪談法的目的和目標可以非常多樣，依據不同的目的和目標，設計不同的訪談綱要和訪談內容，可以得到豐富多樣的資訊，下面會依據目標加以詳細分析。

「面談法」使用目的

面談法是在人才評估和人才培育專案中使用最為廣泛的方法。

1. 用於人才評估
   招募選拔、績效面談、晉升選拔、儲備人才選拔、人才盤點等。不同的專案，可能會採用不同維度面談的方法。
2. 用於人才培育
   高潛力人才選拔、個人發展計畫（IDP）制定、儲備人才培育，中/高階人才培育、領導力發展、接班計畫等人才培養。

「面談法」應用優點

1. 資訊豐富：除了語言表達之外，還可以透過被訪談人（被面試人）的表情、動作、聲調和語氣等細節獲取各個方面的資訊。
2. 互動性強：面談是互動的，可以確認面試對象的人際敏感性、人際互動能力等。
3. 靈活直接：面談中的資訊是直接的、第一手的、即刻的，而且可以透過對這些資訊的追問，靈活捕捉挖掘更多資訊。
4. 內容多樣：面談根據需要可以包含非常廣泛的內容，包括成長經歷、性格、能力、態度等。
5. 形式多變：面試可以1對1，也可以團體進行，還可以做360度面談，面試法在各個維度、各個特點上都可以有所體現。

「面談法」應用的限制

1. 主觀性強
   對面試者或訪談人的要求很高。有經驗的面試官能夠更好地捕捉和挖掘有價值的資訊。為了提升面談（訪談）的成效，應該在面談（訪談）前制定一份明確的面試（訪談）綱要，根據面談（訪談）目的設計相對應的問題，明確每個問題的用意及要獲取的資訊，並設計一些可以追問的問題。掌握一些面試方法和技巧也有助於提升面談（訪談）成效，如STAR、提問技巧、微表情識別技巧等。
2. 費時費力
   面談（訪談）法靈活、內容多樣，但花費時間較長，特別是僅僅依靠單一面談方法做人事決策的時候。如果是有大批候選人的情況，可以在選拔的後期階段使用，透過前期的資格篩查、簡歷篩選、考試及測驗篩選，選出達到要求的少數候選人，再結合面談，結合之前的資訊對候選人進行綜合判斷，從而提升人才評價的效率和效果。如果用於人才盤點等人才評價專案，面談是一個普遍使用的評價方法。如果採用360度、270度、180度訪談法，每個維度又有一定數量的訪談人，其工作量巨大，是艱苦的工作之一。

「面談法」應用關鍵

1. 敢於追問
   訪談主持人經常礙於面子，或擔心被訪談人心裡不快，或因為自己心理的障礙，不敢問一些關鍵的問題，影響訪談的效率與效果。要敢於追問，追根究柢到水落石出為止，有時需要勇氣和魄力，但提問的方式方法要特別注意，不要引起被訪談人的反感。
2. 多次提問
   在訪談過程中提及一個問題，但感覺沒有得到你想瞭解內容的真實情況和更準確的回答時，要敢於多次提問同樣的問題，因為同樣一個問題，提問多次後會發現，訪談人每次回答的內容不一樣，或回答的內容是遞進的。
3. 不怕沉默
   經常在訪談人提問之後，被訪談人思考很長時間，沒有及時回應，沒有經驗的訪談人會解釋或主動幫助回答，其實不要著急，每個人的性格不同，反應時間不同，需要給被訪談人時間去思考，需要耐心等待，經過思考的回答品質可能更好。

人才評價方法2「心理測驗法 Psychological Testing」科學化的特質評量工具

心理測驗法是近幾些年來開始應用的人才評核方法。心理測驗法可以測量人的心智、動機、興趣、價值觀等內在特質。所謂測驗是一套標準化的測量工具及程式。其標準化可以體現在

1. 內容：測驗題目是基於理論和資料分析確定的，達到一定測量學指標的，不能隨意改變
2. 流程：測驗需要有標準化的指導語，按照標準流程和規範來操作
3. 分數評定及解釋：測驗的計算方法是標準化的，對分數的解讀也是標準化的

測驗的開發過程通常包括依據測驗對象和測驗目的，基於理論和實踐需要，確定測驗結構、內容和形式，進而開發測驗題目，做試題測驗、資料分析、題目篩選、設計計分及解讀規則、分析信度和效度指標、確定常模、編制手冊等一系列工作。

經過幾十年的發展，這些心理測驗工具在人才評估中已經有了較為廣泛的應用。測驗的種類也相當多面，在諸如性格、動機、價值觀、興趣類型、領導風格、團隊角色、能力傾向、心理健康等方面都有很多工具可以參考使用。

「心理測驗法」使用目的

心理測驗法在人才評估和人才培育專案廣泛使用。

1. 用於人才評估
   招募選才時均可使用，另外因為校園招募的候選人眾多，時間緊，選拔工作量大，使用心理測驗可以大幅度提升招募的效率和效果；晉升選拔：協助瞭解候選人的特質、潛力、動機和價值觀等重要資訊，協助決策；人才盤點：協助定位人才等。
2. 用於人才培育
   主要有兩大方面，一是用於培育對象的選拔，不論是管理幹部培育專案、高潛力人才培育專案、領導力培育專案，還是儲備接班等專案，均可以採用心理測驗作為選拔工具之一，並可以作為前測的資料；二是培育專案成效的評價工具，長期以來人才培育專案的成效評量，是困擾專案負責人的問題。培育專案成效評估可以採用標準的心理測驗，也可以採用前、中、後測的方法，客觀評估人才培育專案中每個人的進步與成長，還可以採用心理測驗的團隊報告，評核整個專案的成果，以及下一個階段還需要成長與進步的面向。

「心理測驗法」應用優點

以下探討的心理測驗法的優點是建立在使用優質測驗的基礎上。

1. 衡量性強
   標準的心理測驗是以資料驅動的，統計學作為基礎的學科，科學性強，沒有人為評價的主觀判斷，加上嚴格的施測方法和專業的防偽等方法，心理測驗的客觀性比較強，人人平等，公平公正，沒有偏見。
2. 可比性強
   心理測驗是常模比較資料，一方面可以人與人比較，利於選才和評價，淘汰與擇優；另一方面可以進行不同時間段的自我比較，追蹤個人的進步與成長；團隊應用面因為有團隊報告，可以進行不同團隊的比較，不同部門的比較，不同職級的比較等。
3. 多維評價
   依據不同目的和評價的要求，可以採用不同的心理測驗，瞭解諸如能力、潛力、特質、動機、價值觀、社會能力等多方面被評估人才的情況。
4. 快捷高效
   大部分現代的心理測驗均可以用線上進行，儘管形式多種多樣，採用現代電腦技術，測驗報告的生成快捷高效，即時提供結果，協助做出高效的人事決策。
5. 心靈深處
   有些測驗探索的是人心理層面比較深的東西，一般的訪談或者行為觀察不太能發現內心的東西，比如價值觀和動機等。心理測驗可以幫助我們在比較短的時間內瞭解被測者心靈深處平時不太會觸及的心理底層的東西。
6. 人才資料
   心理測驗報告可以成為人才資料庫的重要內容，長期追蹤人才的成長與發展軌跡，刻畫其每個時間點的心理狀況和可能的工作問題和困難，心理壓力狀況等細微的心理變化，發現問題，早期積極介入，以提升人效。

「心理測驗法」應用限制

1. 外購成本
   心理測驗是一種專業的技術，科學性高，開發成本高，時間長，一般企業很少自己開發，均需要購買專業公司的心理測驗，並需要認證等後期的服務，有費用的問題。
2. 專業人員
   使用心理測驗對使用者的要求比較高，要經過認證和嚴格的訓練。真正比較好地掌握心理測驗的精髓和解釋系統需要分析比較多的案例，訓練的時間比較長。如果是多個測驗的綜合應用，整合各種心理測驗報告的結果，需要訓練的時間會更長。
3. 正確使用
   能恰到好處選擇合適的心理測驗，又能恰到好處達成評價的目的，不欠缺應用或過度使用，不誤用或濫用，是一項技術要求比較高的工作。

「心理測驗法」應用關鍵

1. 測驗品質
   選擇高品質的測驗是成功的關鍵。要注意它們的理論基礎、適用對象及使用的目標、信效指標、常模人群、測試的時長、長期的效度研究等。
2. 使用得當
   測驗結果的正確解讀與使用特別關鍵。如果沒有經過長期的專業訓練，可能只使用到測驗能提供給我們全部資訊的10%或者20%，沒能充分使用測驗的成效，也是一種浪費；綜合應用幾種測驗，幫助做出判斷和評價也是關鍵；避免誤用濫用更是關鍵。
3. 訓練有素
   測驗的正確使用與使用人的專業水準高度相關。很多使用者低估了測驗使用需要的專業訓練的強度、時間和費用，準備不足。如果要真正用好測驗，發揮心理測驗的效力，不論精力的投入、時間的投入，還是費用的投入都要足夠，這樣才能真正發揮出心理測驗的作用。

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人才評價方法3「評鑑中心法 Assessment Center」多維度能力評核系統

評鑑中心法的特點是三多：由經過訓練的多位評估者使用多種方法對評鑑對象的多個面向進行測量和評估，最終的結果由評估者經由討論和統計技術進行整合得出。評鑑中心法包括多種不同形式的方法，但是情境模擬活動是其中必不可少的部分。雖然出現時間不長，但由於評鑑中心法被證明提高了人才評價的效度，在人才評價和人才培育方面都有越來越多的應用。

評鑑中心法的方案應該是基於關鍵職位的需要而設計的，活動形式和評價維度均圍繞目標職位的素質與能力要求進行。傳統意義上的評鑑中心活動包括公文籃演練、無領導人小組討論、角色扮演、案例分析等。隨著技術的進步和工作方式的改變，也可以採用模擬工作環境的評鑑中心活動進行評估，比如商戰模擬、團隊活動、主題演講等新技術、新方法和新形式的評鑑中心。

評鑑中心法不僅在實作中得到客戶的高度認可，也受到被評核人的好評，效率比較高，長期效度追蹤的結果證明，效度非常高，投入產出比高。

「評鑑中心法」應用目的

1. 用於人才評估
   招募選拔時都有可能採用。比如公開招募的專案，當申請的候選人比較多，並要採用公開、公正評價的時候，可以採用評鑑中心法；在校園招募中，更適宜採用評鑑中心法，快捷高效，並讓用人部門參與選拔，公開透明，減少偏差。晉升選拔：在內部選拔中，評鑑中心法也是一個公平公正的選拔方法，可以減少質疑和黑箱操作。人才盤點：要求精準度較高的人才盤點，普遍會採用評鑑中心法，有些企業甚至只用評鑑中心法進行人才盤點。
2. 用於人才培育
   用於發展的評鑑中心稱為發展中心（Development Center，DC）。設計要求就是以人才發展為目的，用於勝任素質細分維度的評價，並給予被評價人及時回饋，幫助其改進與提升。在培育專案結束的時候執行後測，比較前、後測的結果，發現改變，以便評估培育的效果。有一些互動性好，或者是商業運營模擬課程，本身就可以作為評鑑中心平臺進行行為觀察，評價與回饋，幫助被培育人才儘快進步。

「評鑑中心法」應用優點

我們提及的評鑑中心是指比較創新的，按照《國際評價中心操作指南與道德規範》設計和執行的比較規範的評鑑中心。

1. 模擬性強
   設計良好的評鑑中心會盡可能貼近工作現場狀況，儘量模擬工作情境中多種矛盾，如業績下滑、兩難抉擇、利益衝突、團隊困境、價值背叛、績效不好、激勵無效、取捨難題、文化衝突等各種可能在實際工作中出現的尖銳問題。從各個維度評價被評者的能力和素質。
2. 效度較高
   評價中心法發展了30年左右，有很多的效度研究成果，在這裡不一一列舉。評鑑中心法經過20多年的實踐和對評價人的長期追蹤，也證實設計和執行良好的評價中心效度是非常高的，不論用於評估目的還是培育目的。
3. 效率較高
   在被評價人比較多的情況下，如果採用單獨面試的方法，效率和效果均比較低，評鑑中心可以在規定的時間裡，設計一個讓被評估人或被培育人充分展示自己才華的舞臺，方便評審員全面評估被評核人。
4. 綜合性高
   設計完好的評鑑中心，依據不同的評鑑目的和評鑑維度，一個評鑑中心活動，可以同時評核多個維度。比如人際交互性高，甚至衝突不斷的評鑑中心活動，可以觀察到人與人之間的互動關係，以評估社會能力；在衝突與矛盾中觀察決策方法與能力，在團隊中的影響力和領導能力等。有的評鑑中心可以評估5～6個能力項目。
5. 避免偏見
   評鑑中心法採用多個評審員和多種方法，並要求評審員集體討論被評核者每一個維度的充分表現，發現分歧，分享意見，最後達成一致的評核結果。這個方法就最大限度避免了人為評價的主觀性，使得評價結果更加客觀公正。

「評鑑中心法」應用限制

1. 研發困難
   評鑑中心活動的研發是一個技術含量高的工作，好像編劇與導演，要求更高的是既要依據評鑑的內容設計與編導，並設計好評鑑的標準，還要考慮被評核人的良好體驗，使得被評核人高度投入與參與，並透過長期的使用驗證其有效性。所以，市場上設計巧妙和效度高的評鑑中心活動比較少見。
2. 專業團隊
   評鑑中心法對評核員的要求高，需要受過良好訓練的專業團隊執行與操作。一般採用內部評核員和外部顧問團隊相結合的方法，企業內部評核員要經過培訓與培養，顧問團隊也要選擇經驗豐富的專業機構和顧問團隊設計和操作。
3. 費用問題
   由於評鑑中心在設計和操作上的專業性較強，需要在一個情境下，投入較多高水準的評核員，不論設計和具體執行都會產生一定的費用，需要考慮投入產出比。

「評鑑中心法」推動關鍵

1. 設計良好
   評鑑中心技術是一個專業度高的技術手段，需要周延的設計和多年豐富的執行與設計經驗，符合當下年輕人的喜好，採用新的技術手段，讓大家喜聞樂見，吸引被評核人選逐步參與和投入，並有良好的體驗，有利於評價的活動，也令他們可以從中學習和感受，甚至「悟」出有價值的心得。
2. 操作規範
   使用評鑑中心法應參考《國際評價中心操作指南與道德規範》，結合具體的評鑑專案及發展專案的要求，儘量嚴格執行培訓與操作規範，包括道德規範、對評鑑的品質和公正與公平原則，這對被評核人和評核人，以及企業和人力資源管理者都大有裨益。
3. 效度驗證
   要驗證每一種或者每一個評鑑中心活動的效度，首先在評鑑結束後匯總各個方面回饋意見，總結評鑑中心的評價效果，記錄問題並提出改進意見和改進措施。更重要的是評鑑結果執行後每年回訪客戶，瞭解評鑑的效度，確認評價的準確性，並不斷改進評鑑中心的設計與操作。

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人才評價方法4「360度回饋法 360-Degree Feedback」全方位意見蒐集系統

360度回饋法即蒐集與被評核者存在密切關係的相關人員對其進行多方評價，以説明被評核者客觀認識自己的優勢與不足的方法。通常評核者為被評者的上級、同儕、下屬以及本人，根據職位特性有時還會包括企業內外相關的客戶和供應商。

「360度回饋」使用目的

1. 用於人才評估
   有些企業定期展開360度調查，一年一度，或者半年一次對管理人員進行評價；在人才盤點、晉升選拔、接班計畫等評鑑項目中均會採用360度調查方法。
2. 用於人才培育
   用360度調查的方法可以發現自評與他評的差距，瞭解自我認知與他人評價的差異，關注點在勝任要求或者勝任素質要求上，部屬、上級、同儕、自我評價的顯著差異，制訂個人發展計畫，按計劃不斷改進與提升。該方法經常用於人才培育計畫之前確定人才培育需求，人才培育專案之初提升自我認知能力，以及培育計畫之後對比培育之前，自我認知與同事們的評價的差距是否有所變化，自我認知的水準是否提升，是否在關鍵的勝任素質要求方面有所提升。

「360度回饋」優點

1. 統一標準
   360度調查首先要做的基礎工作是要制定評核標準，評價哪些維度和項目。評鑑的維度可以非常多樣，但一般基於勝任要求和勝任素質要求，建立統一的評鑑標準，對同一管理層級採用一致的評價標準，做到公平、公正。
2. 全面評價
   因為採用與被評價人有工作關係的上下左右的調查方法，如果方法得當，可以比較全面地瞭解被評核人。
3. 客觀公正
   有三個前提條件：第一，如果團隊的規模比較大，即調查的樣本量大，抽樣的隨機抽樣合理，就能保證評鑑的客觀性；如果樣本量太小，比如3人以下，即使安排全體參與，也會產生一定的偏差；第二，採用匿名的方法，不需要參加調查的人填寫自己的名字，也是確保客觀性的方法；第三，參加評核人的心態，珍惜參與評核的機會，客觀公正地參與，不能做老好人，也不作為報復被評核人的手段。
4. 省時省力
   360度回饋實現網上施測，報告程式完備，出報告快捷高效，省時、省力也省錢。同時也是保證客觀性的方法，不經過任何人員處理的資料，保密性好。
5. 簡單易懂
   一般採用風箏圖展示調查報告的結果，一目了然，稍加指導與訓練就可以看懂報告的結果，如圖2所示。

「360度回饋」應用侷限

1. 消極心態
   在一些企業參與評核的人，對於自己評核的意義有顧慮，或者擔心得罪人，從而給出在所有維度上全部滿分的評價，失去了評核的意義。這與企業文化有比較大的關係。
2. 樣本問題
   一般上級參與評核的有1～2人。直接主管肯定要參與，還有可能主管的主管也參加，或者工作關係密切的主管。部屬的同事，有的團隊比較大，可以全員參與。邀請參與的人數多，工作量自然會比較大，但結果相對客觀；也可以採用抽樣的方法，但抽樣的方法要客觀公正，不能有偏頗。如果團隊人數太少，客觀性的保證成為關鍵問題；同級同事的評核人數也最好保證一定的數量，才能使調查資料不會有明顯的偏差。
3. 文化影響
   企業的文化是開放積極，形成了客觀公正評價同事的良好氛圍，才能使360度的效果好，不誤用和濫用360度評價的方法和結果。

「360度調查法」推動關鍵

1. 高階管理者認可
   360度回饋得到高階的認可和參與，形成一種定期的管理機制，與員工的發展計畫、管理方式改進相結合，才能更好地發揮360度調查的價值，減少評核人員的顧慮。
2. 發展導向
   360度回饋的成功與否更多地不在於工具本身，而在於理念和使用方式。企業要樹立開放坦誠的溝通文化，以發展為導向展開360度回饋。
3. 即時回饋
   360度回饋成功的關鍵是對被評核人的即時回饋，最終目的是讓被評核人得以改進與提升，讓被評核人清楚瞭解同事們對自己的評價狀況，明確知道改進提升的方向和目標，進而與自己的主管領導進一步溝通個人發展計畫，以及組織可以給予資源。

人才評價方法5「工作觀察法 Workplace Observation/Job Shadowing」實境表現評核

工作觀察法是指對評核人進行行為觀察，評估被評核人在不同維度的表現，包括工作場所的行為觀察、會議行為觀察、陪伴行為觀察、現場實地觀察、重大事件觀察和非正式場合觀察等。在工作觀察之前，要擬定行為觀察的目的與目標、評核的維度、觀察的方法、執行方案、評核討論、評核記錄和評核結果等。

「工作觀察法」使用目的

1. 用於人才評估
   工作觀察法因為時間成本和費用成本均比較高，一般只用於高階主管儲備，高階接班人和關鍵職位的選拔。
2. 用於人才發展培育
   用於中/高階領導力的培育專案，培訓之前對被培養人進行行為觀察和評價，發現其需要改進提升的面向，對發現培訓需求和制定培訓目標有説明；培育過程，指導被培育人行為的調整與決策方法，及與同事間的互動關係有很大關係，也是教練指導內容之一；在培訓專案結束時，採用行為觀察發現被培訓對象進步與改進的部分，對制訂其未來發展計畫有幫助。

「工作觀察法」優點

1. 真實性高
   在真實工作現場對被評價人進行比較長期的工作觀察，儘管被評價人有裝好的可能，但因為關乎實際工作成果，加之時間長，可能會遇到不同的情境，所以，比較真實可靠，是真實性比較好的評核方法。
2. 全面性好
   因為是在實際工作的情境，而不是分割的和片段的，還有上級、部屬和同儕等不同同事的溝通和一起處理工作的情境，加上時間的考驗，所以可以觀察到的內容非常豐富，可以比較全面地瞭解被評核人各方面的資訊，如果觀察得細緻，時間長，疏漏會比較少，偏見也會減低，全面性較好。
3. 縱深性強
   依據不同專案對評核精準度的要求，時間可以在幾週到幾個月，如果觀察的時間長，加上對工作內容的深入瞭解，觀察的深度和廣度都會比較好，對評價結果的客觀性有比較大的幫助，與被評核人真實的自己非常接近。

「工作觀察法」的侷限

1. 成本較高
   行為觀察次數多，觀察時間長一定會提高評價的客觀性，但同時會導致時間成本與費用成本比較高。
2. 專業性強
   觀察員不僅要有豐富的評核經驗，同時還要對產業和企業的業務內容有深刻的瞭解與洞察，知其然，知其所以然，瞭解其中的門道，有自己獨立的分析與判斷。所以，對觀察員的素質要求比較高。

「工作觀察法」關鍵

1. 情境選擇
   選擇什麼情境進行觀察是成功的關鍵之一，依據評核維度的設計，選擇可以幫助做出評價和判斷的情境，可以提升觀察的有效性。否則，花了很多時間沒能觀察到想觀察的情境，對評核沒有幫助。比如，如果需要對被評核者的決策能力做出評價，就要找到決策兩難的情境和環境，觀察被評核人是如何決策的，決策的風格如何，決策的能力如何。
2. 業務洞察
   設計周延的工作觀察涉及業務工作的方方面面，複雜的工作關係，眾多的資訊來源，各種矛盾衝突，被評核人在其中的角色與工作，判斷與決策是否正確，觀察員要憑藉自己紮實的業務功底和對管理以及產業的深刻洞察，進行獨立的判斷，才能對被評核人的思考邏輯和行為做出正確的判斷。
3. 影子無形
   觀察員與被評核人如影隨形，也稱為影子觀察(Job Shadowing)。觀察員在整個過程中要特別有耐心，只觀察，不介入、不干預，如同無形之人，遇到再大的問題，也要默不作聲；觀察員還要細緻，周全地記錄發生的每一種情況，被評核人的反應、語言、舉止和表情，還要撰寫觀察評核記錄和最終評核報告。

人才評價方法6「工作述職法 Job Reporting」成果報告與規劃評核

工作述職法是最近幾年在人才評價領域應用比較多的一種方法。主要是請被評核人陳述既往一段時間的工作成果，對目標職位未來工作的設想等，由評核委員會提出問題，並做出評價。當然述職的內容可以事先設計完成，提前交給被評核人，給一定的準備時間，現場陳述。一般的設計是被評核人在規定的時間裡按照提前給的題目進行述職，結束後，評委提出問題，被評價人回答問題。一般選聘三位以上奇數的評委會成員，可以由內部的專家組成，也可以由內部和外部的專家共同組成。

「工作述職法」使用目的

1. 用於人才評估
   在年度評核中，晉升選拔專案，或內部競聘專案，重要職位招募選拔，人才盤點專案中經常會使用到述職方法。讓被評核人能比較全面地總結和陳述自己的工作成就和對未來工作的想像。
2. 用於人才發展
   在培育專案的選拔中，培育專案結束時的總結彙報，闡述經過培訓自己在工作上的改進與進步，落實到工作對績效的提升等，均可以採用述職的方法。

「工作述職法」優點

1. 公平公正
   述職的專案設計要保證設計公平、公正，人人平等，給所有被評核人同樣的機會和待遇，包括給予同樣時間的準備，題目的公平性，提問的公平性。多人評核也是保證公平公正的必要手段。
2. 綜合展示
   述職是多種能力的綜合體現，依據不同評核專案的需要可以考察包括邏輯思維能力、對工作內容本質的認識、決策能力、表達能力、影響能力、領導能力等多方能力。
3. 公開透明
   述職是一種比較公開的評核方法，意圖做到給被評核人公開展示自己才華的機會，對被評核人和組織都是一個比較好的評價方法。

「工作述職法」侷限

1. 表達差異
   善於表達的被評核者可能會佔優勢，可以博得評委的好感。但有經驗和專業的評委會可以透過提問等各種方法，辨識真偽，發現背後的真實能力。
2. 真假公平
   有些專案採用述職方法，不是真的需要透過述職評核人才和選拔人才，而只是想走走形式，利用述職的方法，假裝公開、公正、公平，實際已經內定了，或者已經早早決定了評核結果，這都是需要避免的。

「工作述職法」關鍵

1. 客觀公正
   述職的關鍵是依據需要評核的維度，以公平、公開、公正的原則，設計述職的所有程式，組織述職，選擇合適的評委。研討的流程，評價的過程，都要細緻安排。在細節方面要保證公平、執行公平和結果公平。基礎關鍵是不預設結果，不內定人選，不干預結果。
2. 執行細節
   三公（公開、公平、公正）的原則定好之後，在細節執行的時候，要妥善管理和執行，不能鬆懈。比如，給予被評核人同等的準備時間、題目的設定、述職的先後順序、評委的選定等。

還有一些常用的評價方法，比如演講法、考試法、案例分析法等。