《連鎖經營大突破》連鎖型企業接班人的難題

根據媒體報導，台灣企業有九成屬中小企業，平均壽命只有十多年。台灣的連鎖型企業，多數已交由家族二代接班，其中知名案例都是餐飲業。

專業經理人接班的案例其實不多，多數傳統企業還是選擇傳子傳女，延續家族的事業與資產。家族二代接班的成績，目前多數只能延續，少有開創更大新局。

二代接班

媒體報導餐飲連鎖業中，「王品」集團由副董事長陳正輝接掌集團總經理。千家早餐連鎖店的「早安美芝城」，由二代林柏均逐漸接班。超過兩千家連鎖早餐店之王「瑞麟美又美」，由二代賴威光接掌家業，並創立思慕昔、康青龍品牌。全球超過四千家店的CoCo 連鎖茶飲，則由林家振總經理接掌多年。統一企業集團由女婿羅智先接班。全聯第二代林弘斌也多年從基層做起，進行接班布局。

有過輝煌歷史的連鎖老品牌，面對著市場競爭的白熱化，不但用人成本與營業費用不斷增加，也面對消費者購買行為的改變與新科技的快速迭代。老品牌的延續與再成長，成為一代創業者與後續接班人要面臨的大挑戰。二代接班，做好是應該的；做不好，就要承受市場的異樣眼光。

二代接班的必要條件是戰功，戰功才能讓老臣服氣。只讓二代在旁邊「見習」，效果絕對不如親身投入商場上的培訓。唯有真正在市場歷練過，才能自然而然的熟悉市場，也才能帶領團隊。二代也需要練好基本的馬步，如門市獲利營運、財務管理、風險控管、政商關係、決策能力、可行性分析與組織領導等。

多數連鎖企業接班，往往還是把公司擁有關鍵戰略資源的部門或事業體交由二代或老臣執掌，確保企業傳承過程中的穩定。接班的挑戰中，老臣曾有過的汗馬功業收入發展與關鍵人脈資源的穩定，還是有不可磨滅的價值。

外部空降的專業團隊，多數是在某個領域具有專精背景的經理人，往往可以負責新品牌或新事業的開發，或主導新的管理變革議題。專業經理人的優點，主要來自少了家族企業的感情包袱，較能理性看待新事業的關鍵議題。但相對的，也極容易與家族老臣發生溝通衝突。畢竟變革中的權力、資源與影響力的移轉，容易讓老臣覺得不受尊重。

專業經理人接班

連鎖老品牌如果讓專業經理人來接班，多數問題出在組織結構與市場競爭狀況。品牌老化，導致生意不佳，往往讓經理人不易在檯面上大聲主張。面對老臣觀念老舊，決策超慢且行動遲緩的組織年輕化問題，也不宜在企業內部公開討論。曾經有的輝煌歷史，讓現有老董事長與老臣不易承認，現在正面臨遲暮衰退的未來。

無聲變革，往往比大聲的組織變革更易見效益。在組織變革中，經理人更需要謙卑低調，才能逐步引發變革。需要爭取老臣、長輩支持，累積選票，也要能帶領新團隊，找到下一波對的市場與商機。找對策略與合作夥伴，自然容易「站對山頭，勝過拳頭」。請集中資源與持續堅持，突破原有框架，找到成長的新藍海市場。

經理人更需要戰功，才能坐穩大位。若營收或獲利持續低迷，極容易失去董事長與老臣的信任與支持。有機會就要儘量努力開闢新的成長戰場，以避免跟老臣的舞台重疊，造成資源爭奪與惡性競爭，這樣也比較容易證明自己存在的價值。另外，對很多傳產企業來說，不但要接受專業經理人的高薪酬，更重要的是建立雙方合作的信任關係。

接班人的培訓與發展

二代培訓通常有兩種，一種是培養成專業經理人，目標是要能扛業績、營運績效與獲利的損益表。若是把二代當生意人培養，目標就是持續擴大營收，讓企業獲利賺錢。

交棒給二代的經營方式其實有很多種，未必要獨自接班事業，也可把餅做大，與專業經理人合作共同接班，大型集團比較會往這個方向去發展。當然，也可以另外發展其他事業型態，即使是接管原有的老事業，也要創新，尋求新發展。要讓二代承接的資產，也該做好理財或其他投資管理，如投資回收較穩定的股票、金融商品與地產上。

連鎖餐飲集團的多品牌發展，是因應市場快速變化的品牌靈活發展策略。二代也未必要從零開始，承擔高風險去新創一個連鎖品牌，可考慮投資或併購新的小品牌。這些新的小品牌通常擁有幾個易辨識的特性，如差異性產品、有特色的品牌形象、已有成功的小門市規模且未來市場發展空間尚大。

無論是用錢賺錢、找團隊幫自己賺錢，或以併購小品牌方式來賺錢。生意人賺錢主要靠的是資本操作、人脈情報、合作賺錢的生意等方式。

老品牌、老企業的接班，本就不易。到底讓二代還是經理人接班，對品牌的長期發展而言比較好？
其實，只要能提升變革提升的企圖心，帶領團隊大夥開拓新市場，立下輝煌戰功，二代與經理人共同接班，豈不更佳？

【顧問的提醒】
。接班的必要條件是戰功，戰功才能讓老臣服氣。
。連鎖老品牌如果讓專業經理人來接班，多數問題出在組織結構與市場競爭狀況。
。無聲變革，往往比大聲的組織變革，更易見效益。

連鎖經營大突破：打造新零售時代獲利模式

作者： 陳其華
出版社：遠流出版