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文 | 王晨 陽光電源人才發展部門(陽光商研院)《培訓》雜誌1月刊
近年來，越來越多新興產業與新消費品牌開始走向海外。過程中，如何培養出較強的跨文化溝通力、相容中西管理思想的國際化領導者？面對多元的文化，我們可以做哪些事來提升團隊融合呢？
也許可以從陽光電源的實踐中尋找些許靈感。身處能源行業，陽光電源迎來了跨越式發展的重大機遇，在多個國家和地區設立了銷售、生產、運營及服務中心。隨著海外業務不斷壯大，陽光電源國際化團隊（包括本籍和外籍員工）在管理上出現了諸多問題。為此，陽光商研院作為陽光電源人才培養部門，設計了「國際化團隊管理者培養專案」（Managers for International Teams, 以下簡稱MIT）。該專案根據工作性質的不同，將學員分為兩類，分類施教：
- 對接海外業務的總部管理人員（主要為本籍），他們主要開展對外國際化合作，需要和海外同事協同，因此重在幫助他們瞭解不同國家的文化，提升跨文化溝通能力，尤其是文化同理心和自我調整的能力。
- 海外國際化團隊管理者（既有外籍也有本籍），需要直接管理海外團隊成員，所以著力提升他們的領導力，尤其是績效回饋、輔導和激勵下屬的能力。
Part.1 多元共融的基礎，從文化認同中達成業務共識
在學員調查中瞭解到，總部國際化團隊管理者與外籍員工溝通時，經常牛頭不對馬嘴，無法處於同一「頻道」。中西方文化的巨大差異，是這些學員展開業務時遇到的最大難題，為此，培訓部從文化認同與團隊溝通兩個角度，為總部學員帶來了精彩的培訓內容。
正確認識不同文化的異同
國際化是必然趨勢，而公司未來的文化是以東方為主，還是西融東合，抑或二者兼顧，這是總部學員在與外籍同事溝通時需把握好的分寸。培訓部邀請企業高階主管前來，與學員進行了深入探討，定焦我們的未來文化方向希望能以東西相容、兼容並蓄為主，確保學員在跨文化實戰中知方向、有目標。
以此為根基，展開了多場討論和分享會，讓學員清楚東西文化到底存在哪些不同，如何正確認識，以便在共同語境下進行有效的交流與合作。豐富的內容讓學員目不暇給，他們猶如坐上了熱氣球，在數千米的高空盡情飽覽各色文化。
向領先跨國企業取經
既然我們的文化方向是中西結合，那麼，讓學員認真探討和分析不同文化的企業「走出去」和「引進來」的實踐，能夠充分學習成功經驗和失敗教訓。人才發展部透過各種管道，搜集到美資公司英特爾Intel、西門子SIEMENS、寶潔P&G，日資索尼Sony、無印良品MUJI，以及中國公司在海外拓展的文化戰略。
課堂上，講師與學員充分研究後發現，日資公司善於平衡總部管理、總部文化影響力和海外子公司本土化三者之間的關係，更接近陽光電源文化的未來走向。這讓學員清楚，之後應更多關注日本企業在文化上的優秀做法。
實踐派傾囊避險指南
清楚組織層面文化戰略的同時，來自同儕的分享更值得拿來應用。陽光電源中已經有不少先行者，完成海外拓展前期的勘查任務，他們在與外企客戶洽談業務中積累了不少寶貴經驗。因此我們邀請行銷、產品、服務等各個國際區域負責人前來，分享他們在海外時市場、文化、法律法規等方面遇到的挑戰及解決方案，讓新的海外開拓者能夠透過前輩的分享了解這些經驗。
某位負責人分享到，歐洲49個國家涵蓋超過49種語言，文化差異較大，在管理當地員工過程中，絕不能強行灌輸總部文化或東方文化，而要視情況而定。此外，歐洲國家非常重視合規、健康和安全，在接單時必須規避這些方面的風險。
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攜帶「降落傘」 讓跨文化溝通平穩順暢
降落傘經過層層開傘持續減速，可以有效避免迫降人員與地面「硬碰硬」，平穩落地。若學員在熟悉了不同文化後，還提前瞭解異域文化溝通技巧，就像背上了降落傘，在與他國員工交流時會更溫和、順暢。我們除了自主研發出中英文雙語課程、剖析文化冰山底層思維外，更親授工具方法，幫助他們在各種辯論和情境演練中牢記交流法則。
SEA溝通公式 改變從自身開始
豐富的經驗、所處的地位，往往容易導致領導者「以自我為中心」。
此次培訓中，我們自創SEA（Self-aware，自我覺察；Empathize，共情；Adapt，自我調整）越洋溝通公式，要求管理者學會在溝通前先「覺察」，分清各自文化屬性和差異；進而以「同理心」站在對方立場考慮問題；最後能夠在僵持不下時調整自己的溝通方式，「適應」對方。改變自己很難，但這是成為領導者的必經之路。
例如，總部產品體系某位總監學員（本籍），在負責德資某個零碳工廠交付專案期間發現，德方不認可籠統簡約的專案設計概念圖，嚴格要求我方設計師標註具體的資料。
學員在參加本次培養專案後瞭解到，中國屬於高語境國家，日常表現較為含蓄、內斂，可以接受大多數不確定性，而德國屬於低語境國家，更傾向于直白、明瞭。覺察到這個事實後，他及時調整心態，開始嘗試站在對方立場思考問題，從而制定出了詳細的交付方案，並合理安排時間，避免佔用客戶休息時段。嚴格按照計畫方案實施後，該專案獲得了客戶的高度認可。
補充說明：高語境 vs.低語境 低語境(Low-context culture)：溝通較直接，對事不對人較直白明瞭。 高語境(High-context culture)：溝通較婉轉、不直言，以防冒犯了別人。
建立跨文化活動，創造彼此理解的機會
與駐紮在海外的學員相比，總部國際化團隊管理層缺少真實異域文化的薰陶。培訓部邀請在總部工作的外籍員工加入「國際商業廣告PK賽」「東西文化辯論賽」「跨文化電影沙龍」等不同形式與主題的跨文化活動中，幫助學員在思想碰撞中熟悉、理解並尊重對方文化，提升組織「文化適應力」。
在一場「中國傳統儒家思想和西方管理理論能否真正統一」的辯論賽中，學員與外籍員工分成兩組，分別代表中方和西方。經過四小時的充分準備後，雙方展開了激烈辯論，彼此都深入理解了以「仁」為核心的儒家思想，與西方管理思想中的「人本主義」不謀而合，這種認知比勝負結果更令人興奮。
分辨不同文化使用的溝通方式
在過往的國際業務中，每個親身經歷的夥伴身上都深藏幾個經典的溝通案例。培訓部一直注重整理這些案例，並打造具有陽光電源特色的「文化模擬倉」。此次培訓中，該模擬倉發揮了重大作用，學員學習某個跨文化溝通知識點後，可以從模擬倉中找到相關的案例，身臨其境扮演其中角色，藉此深化所學。
中國人偏愛快速、及時的溝通，微信的普及正是基於這樣的洞察，但歐洲人認為微信中隻言片語的交談很難掌握要點，更願意接受將需求說明清楚的郵件往來。在這個文化模擬倉中，學員找到各種情況下與外籍夥伴的溝通方式，瞭解到何時可以借助微信、哪種情況更應該選擇郵件。
Part.2 海外學員「三部曲」習得領導力
選拔人才、設定並覆核績效目標、領導者情商等，是領導者的必備技能，也是海外學員的授課重點。我們開發出相關英文課程，方便學員在全英語環境中掌握要點。
這些課程作為通識內容，本身的難度不大。針對遠在海外的學員的賦能活動，真正的挑戰在於：專案組無法與他們面對面，只能採取遠端教學。為了保證海外國際化團隊管理者順利結業，培訓組借用「遠端落地三部曲」運營模式——優選學員、翻轉課堂、實戰演練，讓枯燥的網路課變得生動有趣。
層層闖關「我是優等生」
受遠端線上和時差限制，面授的教學設計運用在國際化管理者的培養專案中，就像「一拳打在棉花上」難以使力，學員的投入度成了較大挑戰。為了扭轉這一局面，我們規定：每個大區只限3～5個名額，學員必須由該區經理推薦，通過筆試和面試後才能加入。筆試環節，學員需閱讀3篇領導力文章，回答相關問題，並分享自己的管理見解；面試中，我們會詳細詢問學習動機、計畫、如何平衡工作和學習等。層層闖關，無形中讓學員形成「我是優等生」的心理優勢，增強學習動力。
翻轉直播課
線上課不同於實體課程，理論知識不宜過多、學習時間也不能太長。我們取消了「章節」結構，將知識點與練習分開，運用翻轉課堂的方式開啟學習。理論知識以錄播方式提前提供給學員，讓他們有充分的時間預習。直播開始前的24小時內，我們在學員微信群內陸續預熱，借助精選知識點放送、積分激勵、搶答互動等形式為課程刷存在感。直播課上，講師帶大家簡單回顧知識點後，將更多時間用於互動和練習。
例如，在「情商與溝通」直播課中，針對「他人必須公平對待我，否則就是壞人」的刻板思維，學員各自分享了精彩觀點——「如果要求所有人都公平對待我，本身就是對他人的不公平」「如果他人沒有公平對待我，應積極尋找原因，而非立刻認定他為壞人」。
來自不同角度的觀點，拓寬了學員的認知邊界，這比「講師臺上講，學員坐著聽」效果更顯著。
多種演練 及時糾錯
授課結束後，我們更在多種實戰演練中給予回饋，幫助他們真正將知識入腦、入心、入行。在「兩兩一組」練習中，學員扮演主管，講師扮演部屬。過程中，講師觀察學員是否將所學運用到位，若存在偏差，及時糾正後再練習，直至掌握到位。在「5人工作坊」環節，來自5個不同區域的學員打散編組，探索各國員工的工作動力來源於薪酬、新能源行業工作意義，還是健康的工作環境……根據不同的激勵因子，培訓組幫助學員制定出因地制宜的激勵手段，以更人性化的方式帶領部屬展開工作。
付出十分努力，其餘均交給時間定奪。起初，培訓組對「國際管理者養成專案」還心存忐忑，但一年後，喜悅地看到了豐碩成果。該專案更成為公司爆款培訓產品，報名參加的總部和海外管理者絡繹不絕，需要PK才能拿到下一期名額。
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