VUCA環境企業生存之道：動態調整與敏捷決策

文 | 吳曉華 Echo 顧問

VUCA環境下的決策挑戰與風險

現今多變（Volatility）、不確定（Uncertainty）、複雜（Complexity）和模糊（Ambiguity）等各項變動特性已成為世界的常態，當企業面臨變化迅速或難以預測的環境時，管理者的決策常面臨一些挑戰和困難，這些挑戰包括：

1. 不確定性增加：環境變化快速使得預測未來變得更加困難，企業需要在缺乏完整訊息的不確定情況下產出決策。
2. 決策風險性提高：由於技術變革、法規變動或是新市場競爭者出現，帶來許多無法預測和難以應對的風險，因而增加了決策的困難度。
3. 靈活適應性薄弱：企業缺乏適應能力，由於過於倚賴過往經驗，以致很難及時動態調整策略、產品和服務，無法有效回應市場與環境迅速變化的需求。
4. 訊息整合困難：快速變化的環境常帶來零散複雜的資訊，企業慣用的線性思考方式，往往產出單一解方，僅能頭痛醫頭、腳痛醫腳，無法系統化的整理資訊並產出整合性的決策脈絡。

管理學者明茲伯格談到組織策略時，便提到「策略管理是一個動態流程，包括靈活的策略規劃和策略執行機制」，規劃與執行兩者關係密不可分，無法切割。為能順利達成目標，所有預先規劃擬定的各項攸關品牌、營運、銷售或服務的策略與計畫，需要隨時考量內外在環境的變化，根據所處不同情境的人、事、時、地、物，進行策略的動態調整。

近年來迅速劇烈的環境變化，更加深了策略動態調整的困難度，管理者遇到一連串難以預測的變化，往往措手不及，只能被動接受，趕緊忙著救火，解決問題，無奈地默默承擔著這些讓人疲於奔命與焦頭爛額的壓力，所以每次在課堂上秀出這張圖片，總是引起在場主管們的共鳴與苦笑……，因為計劃總是趕不上變化！

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建立快速變化環境下的敏捷決策能力

由於動態調整是策略管理的重要環節，也是達成目標的關鍵因素。因此，主管在日常決策管理，便需要建立敏捷應變的思維能力與決策能力，才能支持企業策略與營運管理的彈性靈活調整，及時有效的因應環境變化與挑戰。管理者可以採取以下的決策流程與方法，建立快速變化環境下的敏捷決策能力：

1. 監控環境：關注環境變化和競爭動態，即時監控外部資訊並掌握內部資源，評估內外部變化對企業的影響。
2. 發展替代方案：一旦發現重要變化與影響，便可立即發展替代方案並評估相關風險，加強風險管理和危機應對措施。
3. 評估替代方案：善用團隊集體智慧，決策者可迅速徵詢團隊或同儕的意見，提高方案的思考廣度與完整性。
4. 選擇方案：鼓勵團隊參與並達成共識，如無法達成共識，則由高階主管決定，避免延誤決策時機。即使無法取得完整資訊，或尚未完全做好最後決策，也可以開始行動，經由邊做邊想邊修正，進行迭代優化與改善。
5. 整合策略：與其他決策及整體策略方向進行整合，以產生綜效。

如此，當主管面對難以預測的環境變化時，便能夠快速觀察並順應環境，進行策略思考，迅速找到問題與方向，敏捷進行決策和營運管理，有效應對變化迅速的市場環境。

敏捷決策力_Red Team Thinking紅隊思維：對主管的協助

紅隊思維Red Team Thinking 是由美國軍方和情報機構所研發的一套正式決策流程，從2001年迄今，美國軍方便投入數千億美元的國家級預算，奠基於神經科學、認知心理學和決策制定等國際學者的研究資源，並結合批判性思維邏輯，規劃一系列思考流程與工具，協助軍方高階軍官制定軍事戰略時，能預先擬定備援應變計畫，確保軍事戰略的決策品質與成果。

自2015年開始，世界各地企業，包括財富 15 強的跨國公司及科技新創企業，經由紅隊思維流程與工具，協助管理者面對複雜變動與不確定的環境時，能建立透徹的洞察力，展現創新思考和行動，在動態環境中取得競爭優勢。當企業需要為營運、創新、品牌、銷售或服務等各項策略，制定決策並產出計畫時，紅隊思維工具可協助主管提升敏捷策略思考能力，並在決策制定流程中，降低決策風險，提升決策品質，持續動態調整與迭代優化企業的營運策略，靈活回應環境變化。以下為企業適用的5大管理決策情境：

1. 新策略的制定與提案評估。
2. 策略執行過程中遇到阻礙與問題。
3. 探討策略、計畫與解決方案的失敗風險，擬定應變計畫。
4. 促使團隊分享觀點並主動參與。
5. 對關鍵利益相關者發揮影響力。

紅隊思維既是一種思維模式，也是一套系統化的思考流程與思考工具。目的在於協助企業規劃組織策略時，能以不同的方式思考營運與業務，挑戰管理者與團隊的思考盲點，揭露隱藏的風險威脅，辨識錯失的商業機會，並對企業策略與計劃進行壓力測試，進而提出替代觀點，產生創新選擇方案，提升策略與計畫成功率，以更快速的決策力與行動力，解決企業實際營運議題，敏捷應對環境的複雜變化。

參考資料：Strategic Decisions Making in High Velocity Environment, L. J. Bourgeois III and Kathleen M. Eisenhardt,1988.