實現業務賦能的人才養成系統：人才持續發展造就企業永續！【培訓實務案例】

文 |  李文秀（上海細胞治療集團人力資源高級總監）2023 CSTD人才發展燈塔峰會分享，CSTD人才發展平臺

企業可持續發展的背後，是人才可持續發展。白澤學堂的價值就是為人才提供更多機會，到企業中發揮他們的價值，牽引企業發展。

白澤學堂人才發展體系以4大私塾為基礎，基於6大文化建設基石，借助資源管理體系和學習平臺，為員工打造全生命週期能力提升體系，同時借助6個「業績提升核心項目」，推動整個業務戰略的落地。

任何人才發展體系都不是單獨存在的，它一定是一個系統中的一部分。每年的開始，白澤的培訓單位都會積極的解碼分析新年度的業務戰略，只有搞清楚SBP才能匯出HRP，進而產出合適的人才發展全景圖。

近兩年，白澤學堂採用雙軌到實現員工的全生命週期管理。當一個新員工進入公司，我們首先要對他開展180天的文化融入和職務技能成長培訓。之後，有管理潛力的人才將前往管理通道，結合戰略與文化要求，基於角色定位和工作任務及情境，明確能力與技能差距，輸出可實際應用的培訓需求；另一些有專業潛力的人才前往專業通道，這要求我們必須要瞭解整個技術通道的職務職責有哪些，所承接的業務內容流程是什麼。進入具體業務情境，我們會開發對應的學習地圖打造培訓矩陣，同時也會與晉升、薪酬相關聯，激發學習動力，保障學習效果。

企業發展好壞與整個生態的興衰息息相關。因此，我們不能只關注自己成長，還要助力他人成長。白澤學堂會結合管道商各自的業務流，基於管道商全生命週期的管理理念，設計陪跑專案，幫助他們做好生意，促進管道商業務增長，進而促進上海細胞整體戰略的落地。可以說，白澤學堂在生態賦能上也已經邁出一大步。

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Part.1 新員工的成長路徑—結合管理與專業驅動業務賦能

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1. 新人三級培訓體系 

前面提到新員工成長的雙路徑，那如何發掘他們的潛力，尋找適合的路徑就很關鍵。因此，我們構建了新人三級培訓體系。

什麼叫三級培訓體系？就是集團級、公司級、職務級。

一個新員工來到公司，首先會參與集團級的培訓，包括一些基本的文化、集團業務以及制度的介紹，很多公司新員工入職都會有這樣的基礎培訓。之後他會進入到各家子公司，這就會涉及到子公司特有的文化、業務形態以及制度流程。最後，當然也是最重要的，是他進入職位之後的學習實踐，這裡我們構建了5有體系。

一個員工進入公司之後，首先必須要有目標，根據目標制定具體計畫，我們HRBP以及新員工的主管在他們入職前後一周，就會提前制定培訓計畫。有計劃就必須安排跟進，同時我們堅持「選拔大於培養」的原則，跟進之後必然有考核，有評估。除了員工自身的學習安排，我們也會透過標杆打造，師傅帶教等方式輔助員工成長，整個過程中，HRBP、帶教Mentor、上級均會給予輔導和回饋。最終的產出不僅可以瞭解新員工的素質能力，更能為組織的優化找到有效的著力點。

2. 管理三級領導力培養體系 

前面提到員工後續會進入兩個通道，其中管理通道分為基中高三級。在此基礎上，我們構建了三級領導力培養體系，其中最核心的是幹部模型。在董事長的帶領下，白澤學堂最初經過一個月共創，形成了與上海細胞企業文化緊密關聯的幹部 「四抓五力」模型。

在此基礎上，我們開設了針對基層管理的「90天管理轉身」，針對中高階管理的「幹部班&領航班」，以及管理高潛儲備的「菁英班」。

其中，基層管理培養包含了「理論-研學-實踐」的過程。專案精準定位上海細胞基層管理者的11個真實管理情境，結合幹部「五力」模型，引入教練技術、企業文化，幫助基層管好業務、帶好團隊。對於各個情境下，知識點如何落地到技能，技能如何轉化為能力，HRBP首先會自己跑一遍——從小試驗到中試驗，只有我們弄清楚了，會應用了，能感受到成功了，才有信心複製給業務團隊。同時，培訓結果會與晉升高度掛鉤，最終結業通關驗收如果未通過的一律不予晉升。

在基層培養過程中，我們設計了賽馬機制，透過即時評估選拔優秀的員工進入下一個培養階段——高潛人才培養。

高潛力人才培訓班的目的是為公司戰略性人才、經營性人才做儲備。專案以IDP為核心，高度重視學員個人發展，透過大量使用教練技術和NLP（神經語言程式學）等心理學工具，探索學員能力上限，同時結合「721」在「人、事、網、書、課、測」等多個維度配套設計相應內容，協助學員實現心智模式與實作的成長。

高潛力人才培養，不僅僅要關注人才自身成長，更要發揮其示範效應和引領作用，通過職務經驗萃取、學習成果產出，幫助學員轉型成為文化傳承者、知識傳遞者，讓優秀人才的飛輪滾動起來，讓整個人才發展更具可持續性。

前面提到高潛人才培養是以IDP貫穿全程的，過程中圍繞IDP會持續融入輔導、複盤、分享、優化等，幫助學員反思、去反覆優化調整、提升自我。

接下來，當這些高潛進入到中高層，包括針對現有中高層，該怎麼培養？白澤學堂主要借助幹部「四抓」模型，同樣是以文化為主旋律，融入一些教練技術，進行設計。但更多不是賦予他們什麼新的知識或管理技能，而是讓他們有能力打破固有的思維方式，以新的姿態帶領公司在新環境下繼續乘風破浪。

3. 專業通道人才培養體系 

在管理通道的另一端，我們主要提煉了兩個分支，一個是技術人才培養，另一個是行銷人才培養。

到了技術人才培養層面，你會看到很多專有名詞，這對於非專業出身的HR或者培訓人來說是很有挑戰性的，一些從業務職務轉型的HR在這方面會更具優勢，而對於其他HR來說，則需要主動瞭解、學習和梳理業務流程，這些時間精力不能省。

白澤學堂設計的所有專業類培訓，都是基於業務流程分析並找出核心技能點來設計的，這就能確保培訓的精準度。包括很多企業會面臨不同行業、產業的特殊性，就像我們在CAR-T方面，是找不到人才池的。你沒有太多可參考的標杆或經驗，如果再不弄清楚相關的業務流程跟內容，那就會更難形成精準的技術人才養成知識地圖。

而在技術人才培養方面，我們同樣關注優秀標杆、潛力人才的挖掘。透過培養技術負責人、帶教導師，大大壓縮技術人才培養週期，我們逐步建立自主的CAR-T生產型人才池，解決了業務部門面臨的行業人才匱乏的痛點。

最後是行銷體系。每家公司都有行銷團隊，他們是創造業績，給我們「輸血」的，可以說行銷人才的培養對企業發展至關重要。白澤學堂基於阿裡行銷培養體系內化融合，最終採用7個階段設計，實現整個銷售管理基本動作的落地。

透過這個專案的實施，我們幫助業務部門建立了銷售資料漏斗模型，建構了銷售情境下的銷售模式和話術，為夥伴有效賦能，進一步加快銷售人才培養速度。同時，在銷售管理方面，透過建立「三報三會」報表管理機制，專案工作跟進複盤管理機制，完善人資與業務協同管理機制，大大提升銷售管理的效率。

可以說，正是白澤學堂以業務為本，為業務賦能，才能夠取得業務部門的信任，得到他們全方位的支援。

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Part.2 可持續的人才發展體系如何規劃

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人才興企業興，要想企業長久發展，人才的可持續發展尤其重要。前面提到近2個月我們在做整個戰略的解碼和落地，基本明確了白澤學堂今年的目標——實現人才點到點的業務賦能。

什麼叫人才點到點？就是讓一個員工從入職到成為公司關鍵職務人員之間，要有一系列連貫、有序的設計。前面提到新人有畫像，我們會不斷反覆調整優化將其作為招聘人才畫像的評估標準。而在入職後，我們會提供全週期的成長培養計畫，將責任落實到每個關係方(e.g.主管、HRBP等)，明確每個階段的重點，最終以讓他們成長為公司需要的經營型、戰略型人才。

在打通點到點人才養成流程之後，我們要做的就是不斷關注和發現新的變化、新的需求，對我們的通道和節點持續改善精進，這也是我們做戰略解碼的原因，方向有調整，你的節點如何安排、如何連接肯定要跟著動的。當然這個過程中我們也需要組織層面提供一些支援，比如透過人才盤點與組織盤點，可以發現人才需求端某些職務的人才池少、難招聘，或是培養成本高，這對我們培養策略的規劃具有重要的指導意義。