高潛力人才從識別到持續養成的完整體系，建構企業人才永續！【培訓案例實務】

文丨厲琨 《培訓》雜誌10月刊

高潛力人才的識別與培養，是保證企業人才儲備池源源不竭的關鍵，更是在VUCA時代永續經營的管理秘訣之一。曾經，蘋果董事長愛德格·伍拉爾德Edgar S. Woolard Jr.力排眾議，尋回高潛力人才史蒂夫·賈伯斯Steve Jobs，挽救了危機中的蘋果公司並走向輝煌。當然，每家企業都想找到屬於自己的「賈伯斯」。

本篇文章針對企業在人才的識別、培養、持續賦能等方面的痛點，列舉知名企業的解決之道，希望對你有所啟發！縱觀能夠在變幻莫測的環境中保持領先地位的企業，無一不重視高潛力人才的培養實踐。

像知名電信企業在校園徵才時就引入了儲備人才的5項基本特質作為選拔標準、知名科技集團將對關鍵儲備人才選拔和培訓規劃直接展示在新招募員工學習地圖中、知名電商公司為人才的成長提供了大量人力、物力、平臺等資源……

然而，重視之餘，還需要找對方法，尤其當前在外界環境動盪、企業戰略轉型、技術快速更新等各種因素的影響下，高潛力人才培養如何有效落地成了諸多企業所關注的議題。除了培訓方式，如何識別與選拔，以及確保培訓效果在儲備計畫中持續產生影響力，是目前企業高潛力人才發展的最關注的重點。

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Part 1. 高潛力人才怎麼識別？

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高潛力人才何處找？

每當提及高潛力人才培養，總會聽到一類困惑的聲音：什麼樣的員工是高潛力人才？寥寥數位，構成了高潛人才培養最為關鍵的環節——識別與選拔。

與針對員工所處職位或專業技術職的培訓不同，對高潛人才的判斷無法以簡單的客觀事實來劃分，若要精準識別，必須經過多方多輪評測。唯有篩選出真正具備組織所需的潛力人才，培養才有意義，這也是我們時常看到有企業培訓人尋求高潛力人才測評方案的原因。

除了數位力還可以從4面向進行高潛力「人才識別」

近幾年，黑天鵝事件與數位轉型浪潮接踵而來，企業內外環境的不確定加劇，對人才的需求和潛力判斷標準也在不斷調整，但基礎概念並未發生變化。 通常，企業從兩大方向來定位高潛力人才，一是管理儲備，領導型高潛力人才；一是專業技術型儲備，專家型高潛力人才。

知名電信人才發展中心培訓發展經理李倩雯認為，當下這兩類人才不僅需要數據思維，同時也要善於利用數位工具整合資源等。企業還可以從個性、心理能力、自我效能感和職能來判斷人才是否具備高潛力。

高潛力人才選拔需考慮多重因素

「高潛力人才的選拔要兼顧業務成熟度和人員匹配度。」知名電器公司培訓人馬佳敏指出。過往的高潛力人才培養屬於單面向培養，大多只關注人才本身與業務發展的匹配，往往忽略了高潛人才與業務成熟度及團隊人員是否匹配。

知名電器公司對於種子業務、成長業務、成熟業務的高潛力人員選拔做了明顯區分，種子業務需要能創造的人才，成長業務需要能打仗的人才，成熟業務則需要能防守的人才。又如，製造體系的高潛力人才面對的人群、方式、環境等，與行銷體系的人才必然有較大的差異，如果不進行區分，培養效果可想而知。

具體選拔時，大多數企業會採用內部推薦的方式來確定候選名單。不同的是，過往通常從上而下由管理者推薦，但現在基層員工也可以參與推薦和討論。

「有人喜歡做管理，有人喜歡做技術，每條道路都有發展，更體現了尊重個性。」知名電器電氣公司人力資源總監沙一飛表示，高潛力人員名單最終由HR和業務大將結合員工的想法共同討論確定。

知名能源公司也採用了上級及上下游推薦的方式，並用線上潛力測評工具進行輔助（包括認知、抗壓、情緒、領導潛能等測評），以及個人是否承擔了年度公司戰略KPI或部門重要業務專案等；接著，結合年齡、績效、學歷、年資等基本門檻條件，透過多個層面選擇出名副其實的高潛力儲備人才。 此外，出於對適應數位轉型戰略的需求，李倩雯建議在面試、無組織討論等環節中要有數位角度的切入，要將人才放在充滿挑戰的環境裡觀察和考核。

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Part 2. 潛力人才養成：讓人才帶著問題來，帶著解決方案走

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學以致用不如「用以致學」

針對不同定位的高潛力人才，企業的培育方案各有側重，形式也趨於多元化，通常囊括了線上與線下混合式培訓活動。較之以往，當前的培養思路更為開闊與去邊界化。

李倩雯提出，首先，要敢於將人才放在具有挑戰性的專案中歷練，培養他們尋找機會、主動出擊、快速調整自己的能力；其次，應耐心展開長期規劃，不能只局限於現有的職位和目標，要為未來的經營模式培養人才；最後，要建立更多開放平等、共學的平臺和形式，鼓勵不同員工互相學習。

當今的培訓早已不侷限於過往實體課程教學或單向灌輸知識的模式，面對各方潛力較高且思考靈活的人才，須更新培養方式。沙一飛認為，有價值的答案源於優秀的問題，解決方案很可能已經藏在問題之中。

因此，由內部引導師組織共創，引導大家自行解決問題，會帶來更好的體驗和更強的效果。

同時，「學以致用不如用以致學」。沙一飛介紹在高潛力培訓專案中，會採取用以致學的思路來設計學習專案，帶著問題來，帶著解決方案走。

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Part 3. 讓儲備計畫持續發揮影響力

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在儲備計畫中持續發揮影響力

很多企業提出了高潛力人才培養執行的代表性痛點：後繼無力。事實上，高潛力人才培養本質是為組織未來發展儲備人才，為達成整體戰略目標而服務。這是一項長期系統工程，達成階段學習目標並非終點。

「一定要邀請各級管理人員，尤其是高階主管級別，參與高潛力人才培育專案。」這是大多數培訓人在談到「如何確保高潛力人才專案在儲備計畫中做好串接」的經驗之談。

高潛力培育專案應為整個人才梯隊建設甚至是組織人才發展體系的關鍵環節，管理層的充分參與，不僅體現了管理者對專案本身的重視和支援，更能夠透過身教促進高潛力人才成長。

通常，高潛人才專案前有新員工入職培訓，儲備管理/專業職位的進階培訓，須無縫銜接持續支持企業的儲備人才培育計畫。安徽恒遠集團校園招募人才培養六個月後，就有機會進入高潛力人才庫，未來也將加到人才儲備池，為集團及子公司各職位職續培養人才。

馬佳敏指出，高潛力人才培育專案必須走好兩步，讓接班計畫的銜接更緊密。第一步眾所周知是發現和培養人才；第二步則是需要持續養成能力，可以透過高階主管帶領教導的方式推進。「很多高潛力人才水土不服，導致離職或喪失信心，是因為缺少了第二步。」

高潛力人才完成了階段性學習後，企業需要安排追蹤模式，制定個人發展計畫，定期回顧複盤。高階主管層級可作為高潛力人才的導師和教練，進一步瞭解帶領的員工並給予尊重，切忌擺主管架子。

啟動高潛力人才不斷電系統

長期研究高潛力人才，李倩雯發現他們都對自己的工作價值有能力有追求，渴望快速成長。因而，學習結束後應該為他們創造各種形式或途徑去挑戰有難度的新任務，配合有效的激勵，幫助人才累積經驗，提升價值感。

有些企業會直接將高潛力專案的表現與職位晉升相連結，將人才培養與職業發展進行連結，這是對高潛力人才最為直接的激勵，也能進一步在實戰中檢驗高潛力人才的學習成效，刺激他們持續進步。 從識別、培養，到持續養成，並與職涯連結，唯有這一鏈條完整，才能真正啟動高潛力人才的儲備池，使之成為活水源源不竭。