《超級專案管理》疊代流程的力量，從點子到奧斯卡傳奇之路

文 | 摘自《超級專案管理》聯經出版

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皮克斯的創作流程

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導演彼特．達克特（Pete Docter）憑著《天外奇蹟》（Up）、《腦筋急轉彎》（Inside Out）與《靈魂急轉彎》（Soul）三部動畫，已三度拿下奧斯卡獎。除此之外，他還擔任皮克斯的創意總監。這間舉世聞名的動畫工作室，先是在一九九五年推出全球第一部電腦動畫長片《玩具總動員》，隨後又推出一系列劃時代的影片。不過，達克特一九九○年加入皮克斯時，皮克斯還很迷你，數位動畫尚在初期發展階段，達克特也還只是天真的年輕人。

「我還以為像華德．迪士尼（Walt Disney）那樣的大師，他們會躺在床上，接著靈光一閃，大喊：『小飛象！』」達克特說完大笑：「我還以為完整的故事都在他們腦中，他們能從頭到尾告訴你故事情節。」20達克特有了工作經驗後發現，電影製作人述說的故事，可沒那麼容易憑空冒出來。「一開始只是一團模糊的影子。」達克特表示。

達克特娓娓道來皮克斯是以什麼樣的流程，讓「一團模糊的影子」變成榮獲奧斯卡獎的院線電影。我還以為我聽到的流程，將十分不同於蓋瑞規劃畢爾包古根漢的方式，畢竟如同歌劇院不會和風力發電廠放在一起，動畫片和美術館可說是風馬牛不相及。然而，達克特描述的流程，基本上跟蓋瑞談的事可說是有著異曲同工之妙。

重複驗證的重要性調整是為了日後的美好

首先是時間這個元素。皮克斯允許導演用好幾個月的時間，替電影探索點子與發想概念。此時點子處於最簡單的形式，僅僅是有一天可能長成大樹的小種子，例如：「有一隻熱愛烹飪的法國老鼠」或「一個脾氣暴躁的老頭」、「一個女孩的大腦世界」，一共就只有那樣而已。達克特指出：「此時只需要有讓人想一探究竟的點子。」

小小的第一步是用大約十二頁的大綱，解釋這個點子將如何成為故事的基礎。達克特解釋：「大綱主要描述發生什麼事，地點在哪？怎麼了？有哪些故事情節？」大綱寫好後交給一群皮克斯的工作人員看，包括導演、編劇、畫師、高階主管等等。「大家會閱讀大綱，提出批評、問題，以及他們想知道的事。接下來，這個人〔導演〕一般會回去重寫大綱。」完成之後，再度蒐集一輪意見，再次修改。

克特表示，一旦「我們知道故事要往哪走」，就會開始撰寫劇本。第一版的劇本大約會是一百二十頁，接著重複相同的流程，大概會「重複個幾遍」。達克特強調在這個階段，以及後續也一樣，不論意見是誰提的，導演永遠沒有義務回應。「事情就只是：嘿，我有一個點子，至於要不要用，看你。你唯一需要做的事，就只有讓故事變得更好。」

凡是寫過劇本的人，至少都大致熟悉那部分的流程，不過皮克斯一旦有了過得去的劇本後，還會做一件不尋常的事：導演會與五至八人組成的動畫師團隊把完整的劇本變成詳細的故事板，拍下來串成一部影片，大致模擬這部電影未來的樣貌。每一個故事板大約會拍攝兩秒，一部九十分鐘的電影大約需要繪製兩千七百張故事板，拍好後加進工作人員念出的對白，再附一點簡單的音效。

電影開發的疊代循環

好了，現在整部電影有初步的樣貌。抵達這個小里程碑大約需要三、四個月，「所以算是還蠻大的投資。」達克特告訴我。然而，跟實際製作的成本相比，仍是小巫見大巫。

接下來，皮克斯人員會觀看影片，包括許多沒參與此次製作的人員。「觀眾如果被吸引，你其實感覺得到。他們不感興趣的話，你也會知道，就算沒人開口說任何話也一樣。」達克特指出：「很多時候不用講，我已經知道哪裡需要改。」此外，導演還會和一小群皮克斯製片人會面，這群人是負責評論樣片的「智囊團」。「他們有可能會說：『我看不懂某某地方。我不認同主角。我一開始很感興趣，但接著不知道在演什麼。』大家會點出各式各樣的事。」

達克特提到每次首映過後，「電影總會有很大的比例被割捨掉。」他們會大幅改寫劇本，畫出新的故事板，再次拍攝，再次剪輯在一起；錄製新配音，加上新的音效。接著在智囊團等觀眾面前播放第二版的電影，導演聽取新一輪的意見回饋。

然後再來一遍。

接著再一遍，再一遍，再一遍。

這種「從劇本到觀眾回饋」的循環，皮克斯的電影一般會走過八次。第一版與第二版的差異「通常非常大」。達克特指出：「第二版與第三版的差異也不小，但接下來順利的話，逐漸累積出夠多的可用元素，變動將愈來愈少。」

《腦筋急轉彎》的疊代流程

達克特拿下奧斯卡獎的《腦筋急轉彎》，劇院版主要發生在一個女孩的腦中，由樂樂（Joy）、憂憂（Sadness）、怒怒（Anger）等角色，代表女孩體驗到的情緒。不過，在《腦筋急轉彎》的早期版本，出場的角色其實遠多過上映版。達克特找了心理學家與神經科學家討論後，得知人類會有的種種情緒，原先的電影版本放進五花八門的情緒，連「幸災樂禍」與「無聊」也在列。此外，原本的情緒角色都取了一般常見的人名。

理論上，觀眾看到角色的行為後，有辦法看出是在暗喻某種情緒，但試映後發現不能這樣處理。「觀眾感到極度困惑。」達克特大笑，他因此捨棄幾個角色，後來留下的角色也把名字簡化了。雖然這是大幅度的更動，觀眾能看懂比較重要。

在後面一輪，達克特進入更細節的層次。原先的劇本是樂樂在大腦深處迷路，遠離負責做決策的控制室，此時樂樂講了好幾次類似於「我必須回到控制室」的話。這句台詞很重要，可以讓觀眾知道目標是什麼，也了解到這個目標的急迫性。然而，觀眾給達克特的回饋是樂樂聽起來很自大，他們不喜歡這個角色。達克特如何解決這個問題？他把那些台詞分給其他的角色，「所以改成憂憂說：『樂樂，你必須抵達那裡！』」那是一個很小的變動，「你對於那個角色的觀感，卻會有一百八十度的大轉變。」

歷經八輪左右的痛苦推敲流程後，導演走過了極度詳實、經過嚴格測試的概念驗證。如同蓋瑞用實體模型與CATIA模擬建築物，皮克斯也將電影模擬出來。接下來，皮克斯最先進的電腦上陣，展開真正的動畫製作流程。一次一幀畫面，逐漸建構出場景；請知名演員配音，錄製專業配樂，製作音效。所有的元素加在一起後，在全球各地的電影院上映，電視上會看到的那部電影終於被製作出來。「等你看到電影，」達克特表示：「大約會是我們做出的第九個版本。」

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為什麼疊代有用？

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疊代流程的4大優點

達克特也承認，這種流程會帶來「瘋狂大量的工作」。然而，基於四點原因，即便產生驚人的工作量，皮克斯這種高度疊代的流程是值得的。

首先，如同愛迪生得以留名青史的原因，疊代讓人能自由實驗。達克特告訴我：「我需要能自由嘗試一堆亂七八糟的點子，很多時候行不通。」如果是皮克斯那樣的流程，即便碰壁也不必擔心。達克特可以再試一次就好。一次、兩次、三次，就跟愛迪生的燈泡一樣，一直試，直到找出能發出明亮光線的物質。「如果我知道必須一次就做對，我大概會死守先前成功過的作法。」對於靠創意吃飯的電影製片廠來講，守舊無異於慢性自殺。

第二，皮克斯的流程能確保從故事板到小細節，計畫中的每一個環節的確都經過檢驗與測試。等專案走向交付，已經沒有需要解決的問題，優良規劃與糟糕規劃的基本差異就在這。常見的規劃不良，是把問題、挑戰與未知的元素留到以後再解決，雪梨歌劇院就是這樣陷入麻煩。雖然烏松最後的確想出辦法破解歌劇院的問題，可是為時已晚，預算已大幅超出，施工多年、進度嚴重落後，就連他本人也被迫離開，聲譽破產。世上許許多多的專案，更是永遠不曾解決問題。

矽谷太常有這種失敗的例子，甚至出現「太監軟體」（Vaporware）這個專有名詞，指的是已經公開宣傳、卻不曾上市的軟體，因為開發者想不出該如何讓宣傳上說的事成真。太監軟體一般不是詐騙，或至少一開始不是騙局。當事人是真心感到樂觀，全心全意想做到。然而，過了某個時間點後，事情演變成騙局。

任職於《華爾街日報》（The Wall Street Journal ）的記者作家約翰．凱瑞魯（John Carreyrou）認為，矽谷史上最難堪的醜聞其實也是這樣。魅力十足的伊莉莎白．霍姆斯（Elizabeth Holmes）十九歲創辦Theranos，自己擔任執行長，前美國國務卿喬治．舒茲（George Shultz）與亨利．季辛吉（Henry Kissinger）擔任董事。Theranos宣稱研發出嶄新的驚人驗血技術，募得十三億美元資金，但一切是海市蜃樓，公司捲入詐欺訴訟的風暴後一蹶不振。

第三，心理學家談到人類會有「解釋深度的錯覺」（illusion of explanatory depth），而皮克斯式的疊代流程，正好可以修正這種基本的認知偏誤。你知道腳踏車的原理嗎？大部分的人確定自己知道，卻無法用簡單的線條畫出來。即便事先幫忙畫好九成的腳踏車，人們依舊辦不到，研究人員的結論是「人們自認理解複雜的現象，但實際上只是隱隱約約、模模糊糊知道個大概」。

如果是規劃者出現「解釋深度的錯覺」顯然不妙，不過研究人員也發現，很多偏誤都很棘手，但有一種很好解決：「當人們誤以為自己懂，卻說不出個所以然，幻覺自然就打破了。」皮克斯要求電影導演走過大大小小的每一個步驟，給大家看自己想做的事，而這樣的流程正好會強迫導演解釋。在開始製作動畫前，有可能帶來昂貴惡夢的幻覺早已消失。

我們因此回到第一章提過的概念「好好規劃能替你省很多錢」，這也正是疊代式流程有好處的第四個原因。

規劃時就解決所有問題：experiri精神嚴謹疊代

或許單看還是很貴，例如皮克斯即便只是製作樣片，仍然需要由導演出馬，帶領編劇與動畫師組成的小型團隊，而請這群人多年並肩作戰依舊成本很高。然而，即便需要一次又一次製作實驗用的影片，相較於製作預備在電影院上映的數位動畫，實驗成本依然是九牛一毛。正式版需要動員數百位頂尖的技術人員，使用全球最尖端的科技，還得請電影明星配音、一流作曲家製作配樂等等。

成本差異為什麼很重要？答案很簡單，因為大型專案不可能完全不出錯，只是時間早晚的問題。如果採取疊代式的流程，在「規劃階段」就抓出問題的可能性會大增，完全可以趁早亡羊補牢。如果是在第五版的皮克斯電影發現重大問題，必須整場戲刪掉重來，損失的時間與金錢還不算太大。如果是在正式製作電影後才抓到問題，這種時候才要刪戲重來，代價有可能是天價，導致時程表嚴重落後，還可能使整個製作專案毀於一旦。

這個簡單的區別可以套用在大多數的領域，凡是能在規劃階段做的，就應該在規劃階段做；規劃的時候應該慢慢來，依據「experiri」的精神嚴謹地疊代。當然，皮克斯能創下好萊塢前所未有的成功記錄，不光只是因為有理想的開發流程，但那個流程無疑是大功臣。

皮克斯出品的電影，不僅品質廣受好評、票房大豐收，對文化造成深遠影響，而且是一路走來都維持高水準。皮克斯在一九九五年推出第一部劇情長片《玩具總動員》時，只是沒有多少人聽過的新創公司；十年後，娛樂龍頭迪士尼以九十七億美元（二○二一年幣值）收購皮克斯。更值得留意的是，迪士尼請皮克斯當時的執行長卡特姆留任，同時接掌皮克斯與迪士尼動畫（Disney Animation）。迪士尼自己的動畫工作室具備傳奇地位，但長期處於低迷狀態。

那個任命是聰明之舉。卡特姆除了讓迪士尼動畫工作室起死回生，皮克斯也依然保持連勝的記錄。卡特姆今日已經從皮克斯與迪士尼退休，不過在他的帶領下，皮克斯交出二十二部由他發起的電影，當中二十一部成功了；迪士尼那邊的成功率，則是十一部中有十部。在好萊塢一百多年的歷史上，不曾有其他的電影公司有過類似的勝率。

真是有效的流程。

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