如何修煉高績效敏捷組織？關鍵點在這裡【組織發展趨勢洞察】

文 | David Clutterbuck（大衛·克拉特巴克）《培訓》雜誌3月刊

正如關注個人績效並不一定會提高團隊績效一樣，高績效的團隊同樣不一定會協作打造一個高績效的組織。

美國退役將軍斯坦利 • 麥克裡斯特爾（ Stanley McChrystal ）在他的《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》（Team of Teams:The Rules of Engagement For A Complex World,即TOT，以下稱「團隊型組織結構」）一書中列舉了許多例子，說明組織甚至部門內部的穀倉效應（Functional Silos）會如何削弱整體績效。簡言之，組織中某一團體每一次提高效率，都有可能降低整個系統的效率。

當然，這些見解並不新鮮。但直到現在，隨著團隊教練在組織中紮根得越來越深，關注焦點才開始轉移到團隊之外的更廣泛的組織系統中。基於此，便出現了一種新的挑戰：如何將我們從團隊教練中學到的知識，應用到多個相互依賴的團隊中？

為解決上述問題，將複雜的適應性思維應用於團隊中的PERILL 模型（即下述「六大要素」模型）是我的首次重要嘗試。該模型從廣泛的文獻分析中，確定了六個相互作用的要素，彼此之間能夠推動或阻礙集體績效。這六大因素分別是目的與動力、外部系統和流程、關係、內部系統和流程、學習，以及領導力。

---

 Part.1 打造靈活的團隊型敏捷組織

---

傳統的組織結構具有團隊分級制度，每個團隊的領導者組成一個經理團隊，而經理團隊又組成更高級的領導團隊。組織內的溝通，往往透過這些管理連結「迴紋針」進行。

也就是說，由多個團隊組成的組織，不論每個團隊是否擁有正式的領導者，團隊之間主要透過領導者進行橫向、縱向或平行溝通。傳統的組織結構以提高工作效率為主要目標，而團隊型組織則更注重提升效能，包括靈活性和敏捷性，以應對變化和創新。

2018年，麻省理工學院的戰略敏捷性專案調查了美國企業領導者和中階管理人員的戰略意識。調查顯示，高階主管和經理之間的戰略一致性一直被高估，只有略多於一半的高層團隊就最高的三個戰略優先事項達成共識，其中僅22%的直接下屬能夠說出前三個優先事項。作為團隊教練，不妨採用以下實用方法，提高團隊之間的戰略共識度。

第一，鼓勵每個團隊創建並分享一個故事，讓成員從團隊的角度來說明，組織的目標是什麼，以及他們為實現目標能夠做出哪些有價值或獨特的貢獻。在團隊型組織結構中，向其他團隊分享這些故事，可以讓團隊之間更好地理解和相互欣賞，也可以讓他們對彼此需要哪些資源來實現各自的目標、做些什麼來相互支持，達成更清晰的共識。

第二，明確每個團隊成員認為最具活力和最不具活力的任務分別是什麼，以便重新設計和調整各個團隊的任務和角色，從而更靈活地激發團隊型組織的能量。

第三，探索責任關聯的概念。就像基於個人的獎勵制度會削弱團隊合作一樣，團隊型組織需要在內部培養各團隊對責任的重視度。這能夠讓每個團隊的關鍵績效指標（KPI）至少有三分之一反映出其對組織系統的貢獻，從而改變團隊成員的態度和行為，並讓團隊之間彼此承擔部分責任，諸如績效（Performance）、能力（Capability）、生產力（Capacity）等，以實現集體目標。

---

Part.2 建立團隊信任，增強資訊交流

---

每個團隊連結外部的方式都有一些相似和獨特之處，他們往往透過不同的管道與外部進行互動。在傳統的組織架構中，這些交互的資料在職能孤島上下傳遞。而在團隊型組織中，資訊在各個團隊及其成員之間都是平等共用的，並且瞭解和獲取其他團隊的資訊十分重要。

作為一名團隊教練，我們可以幫助團隊更好地傾聽和獲取其他團隊的資訊。其中，教練需要提醒成員特別關注兩個關鍵問題：一是這些資訊與實現集體目標，以及團隊自身的目標有著怎樣的關係；二是如何獲取其他團隊的意見。

基於此，建立團隊間的信任關係變得十分重要。心理安全和由此建立的信任，是團隊績效的基礎。而在團隊之間實現相似程度的信任，頗具挑戰性。團隊很容易本能地將「外人」（即便是應當與之合作的對象）視為競爭對手，爭奪其資源或聲譽等。

不過，建立團隊間信任的方法，與建立團隊內部的信任沒有太大的不同，以下實用方法可供參考。

分享個人和團隊經歷  

在合併的情況下，當兩個團隊相互分享「我們是如何成為現在的團隊」時，通常可以快速建立信任。

共用團隊價值觀

每個團隊都有很多共同之處，但這些共同點可能在競爭中被淡化。重新發現他們之間的連結，可以促進彼此的理解。在價值觀相異之時，兩個團隊可以探索多樣性的價值觀，以及增強彼此的合作以實現共同目標，而不是陷入「對與錯」的思維中。對此，我們可以重新定義工作角色，以便任務中那些無法激發A組人員活力的工作，可以被充滿熱情的B組人員接手。

快速妥善解決衝突  

包括當下和未來的衝突。明確哪些行為會建立或破壞信任，並以此為參考，審視現實中發生的事情並解決。

促進物理空間的互動  

在其他團隊的工作區域放置一張辦公桌，以鼓勵定期的人際互動。

訂定信任恢復流程  

信任確實有時會被打破，雙方團隊都有責任儘快修復，而不是任其惡化。若想有效恢復信任關係，需要遵循兩個關鍵原則。第一，認識到這是一個學習的機會；第二，謹慎並持續關注集體目標，借助修復信任的過程進一步增強彼此的關係。

---

Part.3 開發團隊協作與決策系統，建立無邊界敏捷組織

---

教練需要幫助團隊型組織建立兩個重要的內部系統：一是內部間如何溝通與協作；二是在涉及多個團隊的情況下，各個團隊如何快速而準確地做出決策。讓每個團隊成員都瞭解所有的事情，是團隊型組織的一種下意識反應，但這可能會導致重要的資訊被淹沒在大量的瑣事和無關資料中。

對此，麥克裡斯特爾建議將決策權下放至前線部門。然而，若要使決策有效，團隊之間需要共用溝通和決策。除此之外，還應主動瞭解其他團隊需要知道哪些資訊。

在學習何時何地傳遞訊息方面，人工智慧可以提供很多幫助，但許多事情透過傳統的對話實現或許更穩妥。比如，定期和其他團隊展開案例（不論進展是否順利）回顧與討論，這能夠讓彼此對需要傳達的資訊及其緊急程度達成共識，還能增強共同責任感。

需要注意的是，自上而下增加團隊之間的協作往往很難實現。原因在於，團隊協作是一個持續、自然的學習過程，方能形成集體適應性和敏捷性。教練可以透過以下問題，瞭解團隊間的實際溝通情況。

• 我們能夠提供哪些資訊，以便你做出最正確的決策？
• 這些資訊在何時最有説明？
• 我們怎樣才能以最有效的方式提供資訊？

為了推進上述對話，團隊教練可以在團隊共同確定哪些決策需要或將受益於多個團隊的意見時，為他們提供支持。下述問題，將對教練協助團隊決策很有幫助。

• 誰最適合做這個決定（例如，從及時性的角度出發，利用充足的資訊來評估情況）？
• 誰應該參與決策，如何參與，何時參與？

將決策重新定義為團隊間的協作，有助於打破雙方的界限，儘管期間可能會出現一些爭論和取捨。

---

Part.4 應用團隊發展計畫，強化整體責任意識

---

上述諸多方法其實都屬於跨團隊共同學習的範例。目前，不少教練在輔導單個團隊學習時，常常採用「團隊發展計畫」，以便將個人與團隊發展和組織策略聯繫起來。儘管識別和管理跨團隊的學習要困難得多，但團隊發展計畫可以併入與組織目標直接相關的團隊型組織（即TOT）發展計畫。

這樣做可以讓團隊識別出隱藏的「卓越中心」（Centres of Excellence, COE）——雖然小但有價值且具備經驗和技能的「隱藏武器」，若其他團隊知道且重視其價值，這些「武器」將得到加強，並能夠在所有團隊中廣泛地使用。

在定期（至少每年展開一次）的組織學習回顧中，團隊型組織發展計畫起著至關重要的作用。團隊教練輔導的重點是幫助團隊提高績效（他們做了什麼）、能力（如果獲得了知識、流程和資源，團隊將來能做什麼）和生產力（如何利用更少的資源做更多的事情），而團隊型組織發展計畫就能解決這些問題。

除此之外，該計畫還能幫助團隊超越視野局限，擴大集體意識，增強成員對整個團隊而非單個團隊或個體的責任意識。

---

Part. 5 培養多樣性領導力，促進團隊共同發展

---

個體具備領導力，並不意味著一定能夠成為管理者。傳統的制度關注的是領導者的角色，期望領導者能夠掌控一切，但這越來越不可能發生。在團隊型組織中，教練需要闡明領導的職能，並推動團隊共同探索如何更好地實現這些職能。比如，領導者需要知道如何最大程度地增加價值，並受到團隊的重視。同時，讓他們騰出更多的時間，去專注那些對培養未來能力和生產力更重要的任務。

延伸閱讀：《橫向領導》我們都無法改變他人，那該如何巧妙影響對方呢？

另外，團隊型組織領導者可能需要在不同的團隊中展現不一樣的領導力，這種多樣性領導力可能既是優勢，也是劣勢。從領導職能的角度來看，多樣性領導力有助於我們以更敏銳的方式理解領導體系。當然，對於各級管理者來說則需要儘快轉變思維——從單向控制，轉變為促進多個團隊共同發展。

透過集體的團隊教練對話，領導者可以更好地理解和回應組織或系統的需求。例如，組織系統在哪些方面的搖擺不定會影響績效？哪些方面又應該受到鼓勵和強化？從過去與團隊型組織有關的文獻，會發現其中關於團隊教練輔導的資訊很少。顯然，這意味著團隊教練的發展之路還很長。不過，這也為經驗豐富的團隊教練，提供了絕佳的機會來發揮自身價值。