人才發展策略：落實組織策略的幕後推手【不只是人才發展】

數年前，美國知名人力資源發展諮詢公司（DDI）一份調研顯示，造成全球CEO晚上失眠的主因，從過去常見的市場競爭、管道開發、運營成本…等問題，逐漸被人才荒、接班人在哪裡…等問題取代，許多CEO徹夜難眠，苦尋不著踏實的解決方案。

因著全世界CEO開始關注人才問題，HR部門的重要性在組織發展過程中逐漸升高，HR部門負責人成為經營團隊重大會議的必邀成員，有些甚至躍身一跳成為CEO身旁不可或缺的左右手。

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人資部門角色演進過程

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在市場競爭呈現白熱化的近代組織發展需求中，HR部門的功能從過去到現在，大致轉換了三個階段。

從最早單純負責招人、發薪服務的「人事行政部」；轉換到也提供培訓、員工福利、績效管理工作的「人力資源管理部」；時至今日，許多企業逐漸重視人才發展工作，不管是隸屬HR部門的「人力資源發展部」、「學習發展中心」，或大型企業獨立開設的「企業大學」。

其中一個重要的職能，是成為經營團隊的策略夥伴，為企業培養、發展與儲備一批訓練有素的高效能精兵，待組織策略方向明確或需要調整時，這些精兵能群策群力落實經營團隊制定的計畫，讓組織策略不再只是紙上談兵。

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落實組織人才發展策略的幕後推手

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國際間許多成功企業案例顯示，當一個企業的人力資源發展工作做的真正到位，該企業在市場的競爭力通常較高，美國奇異公司、麥當勞、IBM、德國賓士汽車、韓國三星電子、臺灣統一集團…等，這些企業都經歷過巨大危機，卻總能在競爭激烈的市場環境中敗部復活，或異軍突起一舉擊敗行業龍頭老大。

到底他們成功的秘訣何在？其中一個共通的關鍵成功因素，這些企業背後都有一個堅強、能支援組織策略落地的「企業大學」或「學習發展中心」。

一旦經營團隊制定好作戰策略，相應的人力資源發展策略與計畫即刻出爐，確保組織總是能以最靈活且迅雷不及掩耳的速度突破重圍，再獲捷報。

以全球速食業龍頭老大麥當勞為例，多年來速食行業競爭激烈，肯德基、漢堡王都非省油的燈，但麥當勞總能在競爭者快追上的時候，出其不意地推出創新策略，從最早只專賣漢堡到開放取用當地著名食材，提供在地化的多元產品、到近年來的24小時服務和送餐服務，在在都展示了其能夠靈活推出創新策略，讓競爭者來不及反應的強大能力。

更令人敬佩的一點，麥當勞總是能在推出新策略的第一年，全球銷售總額即能達到不減反增的亮麗表現。這和大部分企業推出全新策略時，通常第一年都會預期，因員工需要時間熟悉新策略下的工作內容，業績通常會先微幅下降再逐漸回穩的情況非常不同。

因為麥當勞在全新策略推出前，一定會確保各階層的領導和員工，都已接受漢堡大學和區域種子學校，針對新策略所規劃的各類相應技能培訓，確保新策略一出，就能即刻獲得經營團隊預期的成果。

相信大家一定很好奇，為什麼我們已經依照組織新的策略方向，安排各類相應培訓，卻無法達到像麥當勞和其他成功企業，如此明顯的人員行為改變和績效提升結果呢？

其實「培訓」只是人力資源發展工作者，解決績效問題的基本手段，隱藏在培訓後，還有很多外界看不到的人才發展相關專業工作，甚至不直接相關，卻是「極度重要，但吃力不討好」的積累。

這些HR幕後英雄的苦勞，造就了成功企業能在競爭激烈的市場遊刃有餘推出各式創新策略。

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人才發展策略支援組織策略，困難重重

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我們經常聽到大企業通過導入「平衡記分卡 ( Balanced scorecard，簡稱BSC )」落實組織策略。然而，在眾多推行「平衡記分卡」的企業中，敢說他們推行非常成功的企業少之又少。不成功的原因，不是這套工具不好或不對，而是四個維度中「學習與成長維度」的實施成效，總讓管理團隊不太滿意，效果不如其他3個構面（財務、顧客、內部流程）明顯。

延伸閱讀：掌握IDP的3關鍵與8流程高效提升員工能力！

從事人力資源發展與績效改善諮詢工作多年，以下為大家總結我的觀察，相較於其他3個構面，學習與成長構面實施的困難點：

管理團隊過去的經驗與關注程度

其他三構面體系或工作內容，都是管理團隊過去非常重視和相對熟悉的部分，在企業內部通常都已存在成型且標準化的操作流程，因此，通常只需微調部分流程、計畫或優先次序，確保三維度的工作與組織策略方向一致，即可得到相當成效。

反觀，學習與成長構面或人才培養工作，過去在很多企業都是重要但不緊急的事情，經營團隊一般不太深入過問，即便非常重視人才的企業，也頂多就是願意投注龐大培訓預算，讓員工有上不完的課，就以為能達到這個構面應該達到的成效。

因此，當HR單位接獲需要確保學習成長構面，支援組織策略的任務時，在經營團隊經驗不足，又覺得HR專業隔行如隔山情況下，自然能提供協助的部分，就相對少了許多。除了經營團隊一般不太懂人才發展專業，一般企業的HR單位除了安排訓練，對人才發展專業也不太熟悉，加上HR大多不太關注企業策略方面的大事…

培訓 ≠ 學習與成長

由於我們在「人力資源發展」專業方面提供的學歷教育，遠遠不如先進國家來得專業和完備。大部分在企業負責培訓發展工作的人員，幾乎都非本科或專業學位出身，他們所認知的學習與成長構面，就是透過安排一些與組織策略有關的技能培訓，就能交差完成任務。

然而，我們都知道「人」是這個世界上最複雜的動物，要改變一個人的思想、做事態度和方式，絕對不是上幾堂課、安排一些認證考試、調整工作流程或晉升辦法…等簡單的工作就能達到效果。

首先，HR人員必須瞭解，經營團隊對於學習與成長構面的期望值，至少是讓關鍵人才能夠具備落實組織策略所需要具備的專業知識、技巧與能力，意思就是，即使安排了培訓，也必須確保是能達到「柯氏四級，第三級-行為改變」的培訓成果。

第二，如何確保你所安排的培訓就是關鍵人才落實組織策略需要強化的關鍵知識、技能和能力？

沒錯，利用測評工具找出落差點

然而，市面上的測評工具百百種，360度測評、領導力特質測評（DISC、MBTI、GLI…）、團隊測評、測評中心、行為式面談測評…如何選擇符合HR單位人力配置、成本、組織文化條件，又有高效度的測評工具就是門學問。

講到測評，更重要是，你們使用的測評標準是什麼？若已經有使用職能模型，每個職能下行為描述是否精準，對於效度影響非常之大，真正好職能所描述的行為，絕對不是你我、資深諮詢師或非行為學老師能寫出來的。

如果你有機會仔細比較「行為學家」和上述其他任何一種人寫出來的行為描述，就能明白我為什麼強調「職能行為描述是否精準，對於測評效度絕對有直接且巨大的影響」。關於測評工具、測評師的選擇和培養、職能模型…還有許多專業知識需要HR人員深入研究，才能確保為企業作出最佳選擇，達到預期的高評測效度。

最後，當測評結果出爐，其實只是學習與成長的開始。

測評工具延伸閱讀
INSIGHTS DISCOVERY 洞悉自我風格動力
Lumina 測評工具

HR人員必須瞭解人力資源發展的工作，涵蓋的層面包括：培訓、發展與教育。這三者的差異、相互間的關係、能達到的結果，以及面對的群體、時機和可運用的發展手段都有很多學問在背後支撐。

舉個大家熟悉的例子，IDP個人發展計畫（Individual development plan，IDP），一般用於發展關鍵人才特定能力的時候使用，必須依據特定職務人才的職能標準，經過測評所發現的能力落差，通過IDP將不足的能力在一段時間的發展活動實施後，產生能力提升的結果。

然而，我看過很多企業在公司沒有導入職能模型的情況下，也在公司內大力推行IDP，當問到「你們沒有導入職能，怎麼寫IDP？發展的是哪些能力？」，答案竟然常常是「讓主管自己去想，他的工作上哪些能力提升起來，會讓他更有效率，例如：語文能力、溝通能力、領導力…」在公司對這些能力沒有一致要求標準，各項能力也沒有清楚的行為描述情況下，應該不難想像為何很多企業的「學習與成長構面」成效不彰了吧！

人才發展專案推動不易

這一點影響最大，卻是經常被經營團隊和HR單位忽視的一點。大家往往認為，專案就是專案，平衡記分卡四個構面的專案推動，彼此間沒有太大差異。

然而，這樣的觀念大錯特錯！

學習與成長構面的困難，很大一部分來自於今天我們要調整的是一群活生生、有智慧、有個性、有既有工作習慣、有意見、有自尊，並且不想離開自己舒適範圍做事的成年人。

他們和財務構面、內部流程構面不同，並非調整一下SOP順序就能完事這麼簡單，他們是一群有血有肉，需要感到被尊重、覺得做這些事有道理、不浪費時間…他們才會願意配合，即使他們願意配合了，當培訓發展工作與工作目標抵觸時，他們不見得會堅持完成培訓發展的目標…

我要說的是，想把「學習與成長構面」做好，必須做好專案推動過程前、中、後各階段的「面對面溝通」工作，輔以管理團隊支援的激勵配套措施，以及追蹤輔導機制，隨時處理成年人在學習發展過程中的各種狀況。

希望這篇文章能開啟大家對於人才發展工作的新視野，組織績效的提升，絕對不單單只是安排幾場「培訓」就能解決的。也希望所有HR人員看見自己在企業內扮演的，是一個足以再造組織競爭力的幕後推手角色。