HR必懂的組織診斷：從策略到行動的關鍵4階段【OD組織發展議題】

文 | 戴夫·尤瑞奇 Dave Ulrich，公眾號《高績效HR》摘自《Human Resource Champions》

將戰略轉化為行動需要規則，將戰略轉化為行動的過程被稱為「組織診斷」。所謂組織診斷，就是對業務進行系統評估並根據目標匹配度調整組織管理工作的過程。為了完成這一任務，人力資源專業人員建立了對組織優劣勢進行審查的組織診斷流程，之後對發現的劣勢進行了改善。當財務專業人員檢查某項業務的財務流程時，他們就是在做財務診斷。同樣的道理，人力資源專業人員所做的就是組織診斷。

在財務診斷中，專家們系統評估財務管理狀況（如應收賬款、應付帳款、庫存、周轉率等），然後他們提出改善財務流程的方法。在組織診斷中，為更好地實現戰略目標，人力資源專業人員應對相應的組織體系和運作情況進行檢查並改善。一個完整的組織診斷包括4個步驟。作為戰略合作夥伴，人力資源專業人員需要確保這些步驟是和他們的客戶（單位主管）共同完成的。

1. 定義組織模型
2. 建立評估流程
3. 引領管理改進的實踐
4. 設定優先順序

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Part. 1 定義組織模型：建立清晰的組織架構

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組織顧問大衛．納德勒 David A. Nadler 和他的同事以建築物做比喻來描述存在於組織中的系統，組織就像建築物一樣包含許多系統，組織模型說明了構成組織的各個系統，設計、整合及運作這些系統的能力是有效組織的根本。用以描述組織運作的架構和框架有很多種，如傑伊·加爾佈雷斯提出的星形組織模型，他定義組織的5個基本要素為：戰略、結構、報酬、流程及系統。麥肯錫管理顧問公司所採用的7S組織模型則定義了7 個要素，包括戰略、結構、制度、人員、風格、技能和共同價值觀。美國商務部也用一種組織模型來定義美國國家品質獎(Malcolm Baldrige National Quality Award，MBNQA)。

為了進行組織診斷，人力資源專業人員必須從一個清晰的組織模型開始。某種程度而言，使用哪種架構並不那麼重要，重要的是架構是否被清晰地描述。清晰的組織模型可以避免人力資源專業人員和他們的「客戶」採用短視的眼光看待組織系統。舉例而言，若缺乏一個組織模型以定義組織內的多重系統，管理層可能認為組織就等於結構，這種觀點並未考慮組織基礎建設中的其他重要元素。

財務診斷工作也是遵循一個定義好的關鍵財務流程的結構來進行的，同樣，組織診斷也必須遵循某個結構而進行。下表是基於納德勒 Nadler、加爾佈雷斯和麥肯錫的研究而形成的結構，這個結構關注建立一個能實現戰略的組織。第一行（戰略意圖與組織能力）說明了企業的方向，下面的6 個要素定義了組織如何運作並識別出戰略型組織所必須具備的系統：

• 共用心智：代表企業中共有的認知和文化。
• 職能：代表存在于員工個人及團隊的知識、技能及能力。
• 績效：代表績效管理標準，包括評價與獎勵體系。
• 治理：代表組織內的彙報關係、決策流程、政策制度及溝通流程。
• 變革能力：代表組織如何進行流程改進、管理變革、學習。
• 領導力：代表公司是如何形成的、如何溝通，以及如何致力於發展。

表1所展示的模型運用共用心智及領導力兩個要素組合成了組織，共用心智（或共同文化）是凝聚組織的黏合劑，領導力是組織發展管理工作的基礎。而4個支柱是對分析戰略/策略目標所需的人力資源工具的深度應用，4個支柱的落地需要成功的HR 工作支撐。

每個支柱代表一個可以有效保障企業戰略的組織條件。職能支柱確保組織具備執行企業戰略所需的知識、技能和能力；績效支柱是對達成或未達成企業目標進行跟進落實的組織流程；治理支柱確保建立有效的組織結構和溝通管道以引導員工行為；變革能力支柱確保存在適應和改變組織的流程。當一個組織具備職能、績效、治理及變革能力4個方面的能力時，就能將企業戰略轉化為具體行動。遵循此結構，企業戰略將不只是天馬行空，而會成為承諾與行動。

這4個支柱提供的框架有助於界定將戰略轉化為行動所需要做出的選擇。識別並執行這4個支柱所做出的選擇，才能確保建立穩固的戰略執行基礎。企業高階主管經常會錯誤地將他們所有的注意力及資源全部集中在某個支柱上，而忽略了其他3個支柱，因而導致戰略執行的基礎不穩固。

舉例來說，某公司高階主管制定了一個全球化戰略，並努力地創造一個能適應全球化企業需求的組織結構。在建立全球化組織結構之後，他們誤以為公司不僅具備了合適的戰略，同時也採取了實現戰略的一切必要步驟。然而這個戰略並沒有成功，高管也感到相當沮喪。

單獨的組織模型本身並不能實現全球化或其他任何戰略，本案例中的公司還需要發展適應全球運營的能力，設計可以有效衡量結果的績效評估系統，創造一個能使該公司從國內企業轉型為全球化企業的變革流程。該公司只偏重結構中的某個支柱，錯誤地以為組織基礎非常穩固，高管並沒認識到將戰略轉化為管理行動需要同時對全部4個支柱投入足夠的關注。所有公司都應該認識到，某個支柱的選擇很有可能會影響其他支柱的選擇，4個支柱之間必須相互配合。

當人力資源專業人員利用模型來進行指導分析時，他們會設定組織如何運作，同時設定有效的組織診斷步驟。

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Part.2  建立評估流程：系統性診斷組織狀況

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組織診斷將表1的模型轉化為評估工具，這樣架構中的6個要素便成了診斷評估的問題，透過問這些問題可以探尋出組織的優劣勢。表2將表1的模型轉化為診斷工具，表2的最左欄列出了模型中的6 個要素，第二欄則對應將每個要素轉化成問題，目的是瞭解每個要素在多大程度上説明組織達成戰略意圖，此處的「組織」是指被診斷的單位，可能是公司、公司內的業務單位、工廠。表2中的評分欄使用簡單的評分量表（1 分代表最低，10 分代表最高）。在診斷過程中，公司將會發現這樣的方法引發的討論遠比分數本身來得重要。「最佳實踐」這一欄代表改進措施，這是診斷的第三步。

評估方法：在既定的業務優先順序與預期的能力條件下，評估企業在表中各項實現策略所需的管理行動方面表現如何。

評估階段可以正式地或非正式地進行。不論採取哪種方式，管理組織診斷流程的人力資源專業人員都扮演著戰略合作夥伴的角色，系統地説明企業將戰略轉化為組織行動。

如果作為非正式工具使用，表2的評估模型可以説明人力資源專業人員參與任何戰略討論，促進管理團隊聚焦在如何建立一個能實現業務目標的組織的討論中。舉例來說，當一個電子工廠在制定成本策略時，人力資源專業人員就應該推動工廠的管理團隊討論成本降低所帶來的組織影響，他透過向該團隊提出表2中的6 個問題來評估組織是否具備實現成本降低目標的條件。在討論結束時，團隊管理層不僅制定了一個成本戰略，同時也制定出為實現此戰略所需要採取的行動計畫。

如果作為正式工具使用，表2的評估模型可以提升組織診斷的效果。某些公司運用系統性的組織診斷作為財務診斷的補充。通用電氣的人力資源副總裁比爾·康納狄制定了一個政策，要求人力資源專業人員參與公司的業務診斷團隊，這些人力資源專業人員將類似於表2中的人力資源問題嵌入傳統的業務診斷中。零售連鎖店也同樣將組織診斷視為財務評估的重要補充，每季度都會選定每個商店的部分員工填寫類似表2的組織評估問卷調查，這些隨機挑選的員工所給出的評分便是各商店的組織診斷衡量結果。

人力資源專業人員可以進一步領導與制定診斷流程，並回答下列有關組織診斷資料的來源、性質及用途問題。

誰蒐集組織診斷資料？

有3個團隊可以負責蒐集診斷資料，獨立或者協作行動都可以。第一個是團隊主管，作為組織診斷任務團隊負責收集相關資料；第二個團隊是人力資源專業人員，收集診斷資料是他們的責任之一；第三個團隊是被委託進行診斷的團隊，如協力廠商諮詢顧問公司。《Human Resource Champions》書中章節所提到的Engcon的案例中，上述3個團隊共同參與組織診斷的工作，人力資源高級副總裁負責領導整個組織診斷的任務團隊，任務團隊中單位主管進行人員訪談，另外還聘用了一位顧問説明定義流程並提煉澄清問題。

誰提供資料？

組織診斷通常以感知型資料為基礎，因此過程中多角度感知就很重要。診斷資料的來源有3 個管道：第一，公司員工可以評估組織要素，如果讓員工進行診斷工作，詢問跨部門跨層級不同員工的意見就非常關鍵，因為高層管理者的感知可能和組織中其他層級員工的感知存在顯著差異。

第二，可以向公司價值鏈上下游的供應商與客戶詢問他們對組織效能的感知和看法，讓供應商及客戶參與組織診斷過程，有助於強化他們與公司的關係。第三，可以將公司的組織實踐和同行業競爭者或其他行業表現優異的公司的最佳實踐進行比較。綜合這3個管道的資料，可以確保組織診斷流程的完整性。

蒐集哪些類型資料？

組織診斷資料可能包括感知型資料和實證型資料。感知型資料是指那些與組織互動的人的想法和感受，由於感知往往反映事實，而且人們通常依據感知來採取行動，因此這些資料不僅有效，也非常重要。實證型資料來自反映組織現狀的相關比率和其他指標（如培訓投入占預算的比例、人均產值、薪酬級差、管理者與員工人數比等）。

財務診斷工作通常會收集組織管理工作的具體資訊，然後形成反映公司總體財務健康狀況的指數。當組織診斷變成日常工作時，可能發現所謂的組織能力指數，可以用以衡量組織達成業務目標的總體能力。

資料分析如何轉化為行動？

組織分析往往偏重收集資料而忽視分析與行動。收集了大量資料，撰寫了報告，也做了統計結果的呈現，但由於缺乏明確的聚焦點而無法採取具體行動。隨著診斷過程的展開，資料分析應該被轉化成具體行動，包括確認關鍵的問題、讓問題的決策人瞭解問題和資料、提出並選擇行動計畫。

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Part.3 引領改進實踐：優化6大組織要素

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組織診斷不應止步於調研分析，而應著眼於改進。人力資源專業人員針對6個組織要素中的每一個都可以提出可選的行動方案，借鑒其他公司最佳實踐，開展改進提升活動。有些優秀的文章總結了最新的人力資源最佳實踐，表3簡要整理出了一些關鍵字和概念，這些詞彙常被用來描述6個要素中對應的人力資源管理工作。

人力資源專業人員應該帶頭提議、建立和討論關於企業文化、職能（人員配置與培養）、績效、治理（組織設計、政策與溝通）、學習與變革、領導力方面的最佳實踐。為每個方面建立可選的人力資源方案是人力資源專業人員的責任，他們必須具備相關專業技能及最前沿的知識。當人力資源專業人員推進到第三步時，他們會制定出一系列即將被推行的人力資源措施。某公司在第三步中制訂出了未來一年將推進的15項人力資源行動方案，最終的執行過程卻完全走樣，因為他們發現過多的行動方案分散了他們的精力。

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Part.4 設定優先順序：聚焦關鍵行動方案

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組織診斷的第四個步驟是設定人力資源行動方案的優先順序，也就是專注在最重要、最關鍵的行動上。圖1展示了如何使用兩個基本維度來評估哪些HR 工作應該被賦予最高的優先順序，縱向維度是影響力，包括以下3 個方面：

• 匹配程度：HR 工作協助達成策略的程度。
• 整合程度：人力資源各項工作之間的整合程度和相互影響的程度。
• 客戶關注：HR 工作影響外部客戶的程度。

這3 個方面加起來，決定某項HR工作在縱向影響力維度的高低位置。橫向維度是可執行性，包括以下兩個方面：

• 資源：達成此項HR工作所需的組織內資源的支持程度（如資金與人才）。
• 時間：管理層對於此項HR工作的投入程度。

資源與時間兩個方面加起來，決定某項HR工作在橫向可執行性維度的難易程度。

某公司將影響力及可執行性作為兩個維度，選擇合適的方法將策略轉化成行動，該公司的人力資源專業人員制定了能夠匹配戰略的若干項人力資源行動方案，他們知道這些工作不可能都在短期內實施。於是他們召開了一個會議，討論每項人力資源行動方案的影響力及可執行性，並利用表4設定優先順序。

人力資源專業人員和團隊主管共同討論，並針對每項人力資源行動方案從影響力與可執行性兩個維度進行高中低評分。透過這樣的討論，對列出的所有人力資源行動方案排定優先順序，並決定應該重點投資于哪幾項行動方案。得出的人力資源各項行動方案的優先順序評分可用來繪製圖1，每項行動方案都被精準地放在相應的位置，從而清楚直觀地呈現出大家討論達成的共識。

利用圖1，人力資源專業人員可以為組織診斷後制定出的人力資源行動方案設定優先順序，再用圖2時間軸的方式根據優先順序順序制定具體的執行時間表。圖2 中的粗線代表時間（通常是一年或兩年），圖中的每個階梯代表在既定的期限內要完成的優先順序工作，越高階代表需要越複雜的改變。在兩年時間內，大多數組織能完成的優先順序工作不會超過4～5項。