變革時代的培訓反思：如何從被動執行到主動引領？【培訓趨勢洞察】

文 |   王淩  上海江樵企業管理諮詢工作室創始人《培訓》雜誌7月刊

近兩年來，在連續遭遇大環境動盪不安、市場競爭加劇等諸多問題後，很多不同類型的企業都不得不選擇開啟變革。其中，有些是強調降本增效，有些是選用「時髦」的數位化轉型，但是結果和期待的「知行差距」也必然導致「幾家歡喜幾家愁」……

儘管各家自有一本難念的經，但「變革」無疑依然是當下的熱門關鍵字。大家都期待透過「變革」來擺脫困境。

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Part.1 變革中存在的2大問題

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「領導變革之父」約翰·科特（John P. Kotter）按照變革中常見的問題和相應的對策把變革分成了八個步驟，從破冰（樹立緊迫感、組建領導團隊、設計遠景戰略、溝通變革遠景），到實施（善於授權賦能、積累短期勝利、促進變革深入），再到最後的鞏固（成果融入文化），如果省略或者忽略了其中任何一個環節，變革的最終效果都會受到影響。

培訓人處於被動地位

作為培訓人，我們如果能從組織變革中找到自己的可為之處，就抓住了機會點。但很可惜，很多企業中的培訓部門，往往都是被知會和被指揮的變革的執行者，很少有機會參與到變革的設計和引領中。

培訓人執行任務的流程，往往也是類似於「蒐集資料—確定方案—分析進展—修訂決策」這種簡單的線性分析過程，而忽略了任何一個變革和轉型都是天然具有複雜性的。

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心智是變革失敗的最大因素

有統計資料表明，高達70%的變革是失敗的。而失敗的原因並不僅僅是跟不上市場轉型速度、釐不清商業模式等，有高達90%的失敗原因來自團隊對變革方案的接受程度不夠，即負責變革工作中的人出了問題。

正因為問題來自領導層，來自對於人心和人性的認知不足，所以才會有「劇變時代最珍稀的能力是『引領團隊心智變革』」一說。

假期時，我參加了一場關於變革的沙盤模擬培訓。在這場培訓中，每一次選擇的背後，不僅是戰略的選擇、競爭的分析，我們探討的正是這90%導致變革失敗的源頭：領導會用怎樣的方式和心態進行溝通？每個不同個性特點的人透過什麼途徑獲取變革的資訊？管理者會採用什麼樣的方式展開和持續變革——以及這樣的管理方式會導致員工產生怎樣不同程度的抗拒（常見的員工抗拒心態就是「我不理解」「我不喜歡」「我不信任」等）？

我發現在這些情況下，員工或緊緊跟隨，或失望離開，甚至會招致劣幣驅逐良幣，最終組織的發展也必然會因此受到阻礙。

有意思的是，當我們用一貫的思路去推進變革，領導者完全不關注或者過度關注都會直接影響那些選擇跟隨的員工。雖然沙盤只是一場遊戲，但遊戲背後所蘊含的，是對選擇哪些人員一同參與變革推動的反思和思考，這才是「培訓」能給組織帶來的價值。

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Part.2 變革中的培訓反思

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就像之前無數次談及的一樣，變革類的培訓主題往往是指定的、固定的，而貫徹這些主題的時候，我們自身又能理解多少？被動執行和主動參與設計，效果是否又會有什麼不同呢？這些問題都需要我們培訓人靜下心來反思。

培訓能否驅動變革？

以往，某個組織的某個變革開啟的時候，領導往往都會說：「我們需要給大家做一場關於新的變革的培訓，時間緊，任務重！」緊接著，培訓部門上上下下一陣忙亂、加班，才在最終期限前完成任務。

但實際上，這類變革管理培訓，捨棄熱熱鬧鬧的參與度資料，培訓本身的內容到底能為變革的成果帶來怎樣的獲益，似乎就很少有人關注和評估了。

即便有些專案中，培訓部門努力嘗試用柯氏四級評估甚至ROI資料去證明自己的價值，但細細推敲，真的有說服力嗎？而如果一個變革可以透過培訓去完成，那麼這個變革的難度和持續性又能有多大、有多久呢？

最近，我參與了一個銷售模式變革的小專案。過程中，我發現企業總部制定的策略，實際執行和落實時卻是難以推行。探究源頭，是大家對於為何要改變原有的銷售模式並不理解，很多人對新策略的解讀也並不到位，後續發展可想而知。

看似關於這一變革的相關會議、培訓都完成了，但實際產生的效果卻大打折扣，業務管理者不免大為頭疼。而同樣可以預見的，一旦此變革項目沒有達到高層的心理預期，基層回饋上去的第一個藉口必然就是「培訓沒到位」。

培訓如何協助當下變革？

我在撰寫這篇文章時，適逢WTT世界桌球職業大聯盟沙特站的「黑色星期一」，在這一賽事上，被外界認為戰無不勝的幾個大將球員連續戰敗，紛紛止步32強。

賽後，在總結失利原因時，教頭李隼說：「準備不足，輕視對手，打法保守，沒有新對策……」在巴黎奧運會前出現問題未嘗不是一件值得慶幸的事，至少還來得及調整，只要認清形勢就能找到解決辦法。但是，我想說的是，我們培訓行業的部分從業者，是否也已經處在這樣尷尬的境遇上呢？

當變革的需求日漸凸顯，我們是否還一直在沿用自己那套過去熟悉的學習理論、學習方式？我們設計的主題和當下的「變革」主題是否匹配？當僅憑傳授技能已經無法解決組織的新問題時，我們培訓部門又應該如何引領更深層次的「心智模式」的轉變呢？還有，在當今這個數位化變革的時代，我們手頭的資料能否支撐我們解讀變革、支持變革呢？

我們再回過頭來看剛剛提及的銷售模式變革專案。當我發現最上層制定的新策略沒有得到準確下達後，我們實施了一種新的方式——透過以實戰為主的行動學習，將變革的話題直接列為培訓討論的主題，並邀請全區銷售總監、區域負責人在現場解惑，基層管理者和優秀員工親自參與所在區域的業績目標拆解、客戶管理、團隊管理和資源管理細節部分的討論。

在透過一輪又一輪的交流與彙總後，所有參與者對這次變革的背景和要求都越來越清晰。這樣的結果，才真正符合了變革的要求，相信也會為之後的執行減少很多因理解不到位而產生的狀況。

積極行動，走在變革的前端

也許有人會質疑，變革都是從上而下的，我們僅僅是做培訓的，上級的指令不下來，我們又能做點什麼？這個想法在過去或許可以成為理由和藉口，但當如今置身於變革洪流，我們已經沒有時間去猶豫等待。

我推薦各位同仁們閱讀微軟CEO薩提亞·納德拉（Satya Nadella）的著作《刷新未來》，書中提到他當年如何在微軟運用同理心和成長性心智徹底改變了微軟的文化，讓微軟的上上下下從「無所不知」，進化成「無所不學」，並使其員工相信每個人都是可以成長和發展的，潛力是培養起來而不是與生俱來的，等等。

無論大家對上述文化觀念是否贊同，事實是在這個「變化」成為永恆主題的時代，周遭的一切無時無刻不在發生著改變。而如果我們不能走在改變的前面，就必然會被捲進變化的漩渦。因此，相較於停在原地為過往的成績沾沾自喜，不如花時間思考：當一切歸零時，我們是否還擁有再度出發的勇氣和能力？

之前，中國乒乓球運動員孫穎莎和王楚欽的混雙組合引發熱議。但我從中看到更多的是他們一直「用腦子」打球，並不斷追求百變的新戰術、新技能、新打法。正是這種勇於求變、善於求變的精神，讓對手摸不透、讓教練和隊友們欽佩、讓粉絲們欣賞和享受。我期待有一天，培訓同仁們也能讓企業內外部的客戶們驚喜不斷，至少在變革來臨時，我們能夠不再做「背鍋俠」。