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先前美國就晶片設計與軟體兩方面，對華為出拳制裁。至今，華為某個程度地化解了這難關。而在川普主導的華為禁令，是禁止將含有美國技術、軟體零組件相關產品，賣給華為。在這個掌控權上，不完全在美國手上，而是落在臺灣、日韓及歐洲。
華為，挺的過這次封殺嗎？我想談談過往與華為交手的經驗。
轉變前的第一印象
2013年，我在深圳第一次接觸華為，談的是行業解決方案的生態合作。那時，華為已是全球最大的電信設備製造商，以超前的技術能力與苦幹的企業文化著稱。
對方是華為的部門總監，我基於——儘快完善解決方案的完整性、快速推向市場、發揮市場效益——等考量，提出華為和英特爾雙方應該對某一重量級的系統整合商，進行立即且深度的合作建議。
但這個總監，竟當場拒絕了。理由是，華為高層訂下的當期策略目標，是擴大合作夥伴生態的廣度與規模，對於垂直深入合作所帶來的效益，並不是他們當年的目標。
言過其實的狼性文化？！
我說：「你們投入資源在生態經營、戰略合作上，不就是為了賣華為產品服務？機會不等人，你評估一下，是否可以新增或修改目標嗎？」 對方不假思索地回答：「華為內部沒這慣例。而且改目標這事，內部作業牽扯太廣，難度很高。」之後，華為蜻蜓點水的，參加了幾場與多方合作夥伴的MOU簽約發佈會，雙方的合作也就僅於此。那一年，華為用的是IBM引進的KPI。
我在英特爾的戰略合作部門服務多年，體會到企業之間的合作深度，決定於「出招的」和「接招的」兩方的匹配能力，這包括企業文化與價值、團隊運作方式等。那次接觸後，當時我對華為團隊的印象是目標性強，執行力到位。但外界提到的華為「狼性文化」，覺得是言過其實了。
用OKR做最重要的事
2017年我到美國向總部老闆進行物聯網戰略合作的工作報告，以及討論從AWS（亞馬遜）、阿里雲（阿里巴巴）、Azure (微軟)等三家雲服務廠商中，決定1家作為在亞太區及中國區的優先合作對象。
那年市場認為工業4.0、智慧製造、智慧工廠等概念，是帶領物聯網發展的火車頭，而這3大巨頭，無不積極地尋找工業領域的方案提供商來進行合作，希望可以快速地推出一站式的物聯網解決方案服務。
那時英特爾的物聯網軟體部門，在工業領域有相當規模的生態基礎，擁有不少全球知名客戶與合作夥伴。這些雲服務商盤算著，若能與英特爾合作，必能加速將產品服務推向市場的時程。
掌握目標聚焦關鍵！
當我在舊金山機場等行李時，手機來了一則陌生簡訊，是來自「華為雲」（華為的雲服務部門）。內容除了表達合作意願，並告知發了一封郵件給我，希望我儘快閱讀，同時期望隔天上午，在我下榻的飯店討論合作事宜。我驚訝華為怎麼知道我的行程，以及我到美國開會的目的，還及時地派在美國當地的同仁，與我聯繫。
對方清楚24小時後，我將和總部老闆討論決定優先合作的對象，同時也瞭解華為並不在我們的考慮名單內。與我見面的是華為當地的一位經理，有效率地介紹「華為雲」的市場佈局，並說明他們的優勢，和與其他競爭大廠的差異。
我對他常駐美國，卻熟稔亞太和中國的市場現況，印象深刻。由於對方的高度誠意，我表明願意評估合作的可能性。除了強調合作的幾點特殊要求外，希望對方在隔天凌晨4點前（時差關係，每次出差到美西，都是凌晨3-4點醒來），提出合作的市場營銷計畫，同時這計畫必須經過華為中國總部相關部門高層的批准。
驗證：進取心考驗
會議結束後，我心想，像華為這樣規模的企業，若組織運作還像2013年那時一樣缺乏彈性，那這次他們內部需要跨國、跨部門的溝通跑流程，再加上兩地時差，要在20小時內搞定這事，幾乎是不可能。所以也沒將這事放在心上。
然而，隔天凌晨我打開電腦，發現第一封郵件就是華為的合作計畫。這封郵件顯示，這個計畫經過華為中國總部的5個部門主管批示並同意。而我也如約將華為的提案，呈報到當天上午的會議討論。
當我收到郵件的那一刻，強烈地感受到華為的狼性文化與苦幹精神。這也是英特爾內部說的「進取心」（Aggressive），也就是一定要找到方法，將事情搞定，有種使命必達的味道。那一年，是華為導入OKR的第3年。
OKR導入成功的定義？
與企業交流OKR時，許多人問：OKR在我們的行業中，有成功案例嗎？我認為OKR導入成功的定義，是團隊運作是否提升了效率？員工是否展現了當責的心態與行為？而OKR導入成功，你的團隊成員會有什麼新的樣貌？你會發現團隊成員與你的對話，從過去的閃躲推諉，變得直接坦然。他們的論述會切中問題核心，企圖心會越來越強。
他們開始自信地對負責的專案，描繪未來3-6個月的發展情況，以及接下來的3-5個行動步驟是什麼，會開始評估如何連結更多的利益關係者（stakeholders），讓目標完成後，可以發揮更大的影響力。
從過去一個指令一個動作，到主動發想，提問，建議，甚而找出眾多活動細節的一致性。從之前唯唯諾諾、遮遮掩掩的態度，轉變成不怕公開工作進度與結果，也不怕批評，只問自己是否盡力的工作態度。
穩健扎根，靜待成果
華為能否挺過這次制裁？先看看華為的技術佈局，AI 、wifi-6、晶片等，它走的是底層基礎設施，不管世界如何發展，都是不可或缺的。
再看看華為的願景：建構萬物互聯的智慧世界。先不論國際現實，政治操作和區域意識形態，若華為的企業方向是對的，從這兩次交手所觀察到華為的企業文化，及OKR對團隊執行活力的正面改變，我認為要華為趴下，真沒那麼簡單！
延伸閱讀：搞懂OKR背後真正的定義與精隨【iOKR專欄】
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OKR是團隊達到目標、完成使命，所需的組織戰略，但仍有許多企業誤解了 OKR 的真實意涵，以至在組織優化改造上遭遇許多困難。
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王怡淳 顧問
iOKR專欄
本專欄著重於OKR的方法論及組織實務落地之步驟做法，適合企業中期望改造組織體質、提升團隊績效及個人職場競爭力的人士觀看。
王怡淳顧問具兩岸、亞太、美國、澳洲等地區工作資歷，擁有20年以上管理經驗。曾任Intel 中國區/亞太區戰略合作總監，並於SAP、Citigroup擔任要職。
在組織轉型、領導視野、戰略規劃擁有多年實務經驗，是能將驗證成功的組織管理經驗， 轉化成導入戰略和步驟的顧問！
