摘自 |《領導者的真正課題》 關於績效檢討
在企業中，當原則與實務之間密切結合──或背道而馳──會立刻成為矚目的焦點。此時正是績效檢討的最佳時機……
這時我們可以問問自己正在做什麼，評估自己做得如何，然後問：「接下來呢？」
「有效績效檢討」能激發潛能
績效檢討做得好的話，是重新檢視目標的好方法，它還可以將原則與實務重新校準，也可以衡量進度。每一個人都應該要這麼做。績效檢討應該要定期舉行，接受檢討的當事人也要直接參與。參與者的努力方向，以及檢討過程，都應該要以發揮人類潛能為主。
在企業與組織中，對於一些可以簡單說明的工作職掌，以及可以簡單評量的工作情況，都會有些既定的流程可以遵循。但有許多工作，尤其是必須承擔企業或組織的領導責任的工作，就不是那麼黑白分明，不太能夠簡單評量，也必須經過長時期的檢視。
從某個特別的角度來看，領導人最主要的任務是負責未來，而不是日復一日的營運。這個責任很難衡量，因此領導人的績效也很難評定。我們確實需要檢討過去的成果與過程，但是談到領導人的任務與績效，該強調的卻是未來。我們時常忽略的是，領導人今天的表現，必須要到未來的數月或數年才能看得到它是成功或失敗。領導人的績效，有一大部分都要在事實發生之後，才能夠進行檢討。
今天的信任，將會成就未來。我們在成長的過程裏，總有犯錯的時候，原諒這些錯誤，將來才會有能力。我們透過信任，解放彼此，讓大家在未來都能有所表現。
彼此信任的力量
最近我在赫曼米勒 Herman Miller主持一個大約十五人的討論會。我們剛引進一個「及時」（Just in Time）的庫存管理計畫。會中有位女士問我是否了解此計畫，以及是否願意投入。我的回答是我不完全懂，但會全力支持，讓它成功。這使她愣在當場。她試著用委婉的方式問我：那怎麼可能？
我問她在公司裏的工作是什麼，她說她隸屬工程部門。「那裏的情況如何？」我問。「還好，」她說。我問她，工程部門的狀況我可以放心嗎，她回答說，大致上我應該可以放心。
然後我問她，我的工作方式讓她覺得放心嗎。她說她很放心。她抓住這話頭，很快地說，我做的事，她無法每一件都了解。在眾目睽睽之下，我們兩人都很輕鬆地同意，我們沒有必要完全了解對方在做什麼，或是負什麼責任。然而，我們可以全心全意支持彼此所扮演的角色，以及彼此的成功。
與會者細細討論這個想法，我們體會到，相互了解是組織活動不可或缺的一部分，但是不可能每個人都無所不知無所不曉。這才真正是最根本的：我們必須相信彼此都能夠為自己承擔的任務負起責任。有了這種信任，才是美妙的解放。
就連信任都無法讓你確實知道未來會如何。但是未來的不確定性並不必然使得領導工作充滿危險。談到企業策略時，本書中有許多想法可以再深入思考，有效討論。哲學可以，也應該在實務中實踐。
檢討績效的重要性
有效的執行長會檢討高階經理人的績效。每一個領導人身處一個盟約關係之中，都必須檢討他們所領導的部屬的表現，而且當然，進行這項工作的方法很多。通常我會事先將一系列的要求與問題寄給我的管理團隊裏的成員。他們想帶其他的什麼東西來到檢討會上都可以。我們的協議永遠都是「毫無禁忌」。
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在績效檢討之前，我對每一位高階經理人都有如下要求：
績效檢討前，對每一位高階經理人的要求：
- 請準備一份簡短的檢討內容，只要一、兩頁，把你的年度計畫和你真正做到的事情互相比較，說明你的感覺如何。你在你的負責領域裏，覺得最重要的成就是什麼？
- 請準備一份一頁或不到的文字，說明你個人的管理哲學。描述你個人在未來這一年有何在職進修或自我發展計畫。
- 請提出一些可以讓我們（和大家一起）為公司的未來負起責任的方法，以及我們共同為你在公司未來的發展負起責任的方法。在我們描繪的成長畫面裏，會需要什麼樣的改變？
- 說明你對高階管理團隊的組成有何看法，或許評論工作職掌、責任、薪資、以及我們的接班人計畫是否公平。你認為我們的高階經理人的退休計畫，有哪些該反省的事項？
- 準備討論你對我們的競爭對手的看法，以及我們需要針對它的什麼地方做出什麼樣的反應。或許以下幾點可以刺激你的思考：誰在對我們虎視眈眈？競爭對手如何打擊我們？是以產品、服務、銷售能力、行銷與廣告策略、經銷通路或定價？
- 請描述你在赫曼米勒的角色，你認為你是否能夠擔任「企業說書人」，扮演積極的角色，薪傳企業文化。你認為這個企業的文化是什麼？
- 我個人可以如何花更多時間專注於一些重點，如策略、我們的價值體系、參與、持續性與建立團隊？
- 你身為赫曼米勒的主要領導人，請找出五個你認為我可以給予協助或支持的重要計畫或目標。
單純地提出問題也是績效檢討的一個重要部分。要想提出正確的問題，就得看個人修為。
以下問題我會要求我的高階經理人去思考：
- 你願意和你共事的團隊分享你的管理哲學嗎？
- 可否談幾件你最期待執行長做的事，以及你最需要執行長給你的支援？
- 你想做什麼？成為什麼樣的人？你打算怎麼做？
- 你是誰？你如何看待自己？請分別從個人、專業與組織的角度來談。
- 赫曼米勒需要你嗎？
- 你需要赫曼米勒嗎？
- 你正在實現我們的史坎隆計畫的潛力嗎？如何實現的？請從哲學、功能、教育與關係管理上來談。
- 換成你是我，你會將焦點集中在哪個主要的範圍或事項？
- 你覺得公司裏有哪些重要環節是你可以做出貢獻，卻感覺得不到支持的？
- 你放棄了什麼？
- 有沒有哪一個領域是你覺得自己做得很失敗的？
- 我們該努力做好哪兩件事，好讓這裏成為一個優秀的公司？
- 神的恩典可以幫助我們什麼？
- 接下來這一年，你打算如何培養最有潛力的三個人（他們是誰）？
- 從誠信的角度來看，過去這一年對你個人、專業與組織影響最大的是什麼？
- 你在赫曼米勒看見的三個熵的信號是什麼？你如何處理？
- 舉出你的領域中，三個正在滋生綜效（synergy）的例子。我們可以如何利用它們？
最後，我認為別的領導人的想法是值得參考的，而且不見得要是與你相同領域的領導人。甘地有一回寫道，世間有七種罪：不勞而獲的財富；失去良知的享樂；有知識卻沒有人格；從商不顧道德；缺乏人道的科學；敬神明但不願奉獻；毫無原則的政治。從這七種罪的角度來看績效，將是妥善的績效檢討。
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領導者的真正課題：建立關係、堅持理念、與人性關懷的藝術
作 者：麥克斯．帝普雷 Max De Pree
譯 者：江麗美
出版社：經濟新潮社
