學習共同體：解構新世代企業人才賦能模式【培訓實務案例】

文 |   李明  中興通訊副總裁、全球學習發展中心總經理 《培訓》雜誌4月刊

數位經濟時代風起雲湧中，中興通訊秉持「大道至簡、唯快不破」的經營理念，錨定「效率」「增長」和「可持續」目標，透過自我約束來爭取更多的靈活性，並持續積累小進步，最終達成長遠的目標。

作為企業發展的支援單位，中興的企業學習部門深知無論是面對「知識爆炸」還是對抗「知識老化」，都需要與時俱進加快員工知識更新、不斷優化知識結構、持續拓展眼界視野，才能與企業生存和發展需要相匹配。

近兩年來，關於企業大學或企業學習部門存在的定位和價值，似乎一直是培訓業界不願意過多討論，卻又不得不經常面對的一大議題。相信對於這個議題的思考，很多培訓人內心都有自己的答案。我個人認為，這個答案最終還是要透過學習部門本身的模式變革和實踐來尋找和驗證。

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Part.1 創新與變革：打造學習共同體

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企業大學作為公司最核心的學習部門，一舉一動都會對企業的組織學習運作策略產生關鍵影響。在過去，學習部門往往被視為培訓工作管理者，最常見的運作模式就是完全控制並主導學習專案，大多是「唱獨角戲」，預算、人事和專案規劃等「權力」都一手在握，但這往往也意味著責任全包。

這種模式最大的問題是難以在推動企業學習的過程中時刻保持自省和自察，稍有不慎就容易脫離實際的業務需要，陷入「自嗨」的狀況而不被其他部門認可，極端情況下甚至會直接導致學習部門被裁撤。

雖然各個企業的學習部門近年來都在強調工作要貼近實際業務，也做了很多這方面的嘗試和改變，但據我觀察，企業大學的價值還是經常會被一些業務部門所輕視。當一家企業比較龐大、業務比較複雜時，運營管理勢必就要追求效率的最大化，而學習部門傳統運作模式的弊端也會在此時逐步顯現出來。

當然，也有很多企業大學會透過賦能業務部門、賦能產業生態的方式，探索學習部門可以產生的價值。我們中興通訊這幾年，探索了另外一條更加適合自身企業文化基因的運作模式，那就是引入並打造學習共同體。打造學習共同體有兩個最重要的課題，一個是「如何在學習方面，賦權給業務部門並提供支持」，二是「在賦權的過程中，如何聚焦關鍵問題，有效落實確保取得實際成效」。

如何放權賦能？

首先，我們要從學習的本質去思考這個問題。我們認為組織學習的使命和願景在於「學習應該聚焦於業務增長，學習是為了提升績效，學習應成為工作的一部分與方法」。

因此，在推動組織學習的過程中，我們著重將業務部門、學習部門與員工凝聚成一個共同參與、共同承擔責任、共同創造的學習共同體，強調業務部門必須深度參與學習的策劃和實施過程。

想要達成這一目標，首先需要提供組織機制方面的保障。我們的架構中包括了三層學習共同體：在組織層，基於職務內容，依據各業務部門，中興通訊設立了26個能力中心作為BP ( Business Partner )，而企業大學作為COE (領域專家中心) 公司級的能力中心，同時負責支援各類學習平臺，搭建起組織學習的架構——從整體來看，實際形成了一個以各專家中心為核心運作單位的網狀學習型組織。

延伸學習：從0到1推動學習型組織轉型升級

在業務層，業務部門是主戰部隊，負責深度參與學習的策劃和實施過程；學習部門則是參戰部隊，並以作戰姿態，發展人才，賦能業務，促進組織增長。在專案層，業務主管是投資人，負責提供資源支持；學習發展人員則是導演/編劇，策劃設計各類學習發展專案；而學員則作為演員出演劇碼。這種融合的形成，和中興通訊的企業文化也存在著關聯。

一方面，專業單位和管理單位交織，這種典型的矩陣運作模式在中興通訊內部早已形成習慣，管理者和員工都能夠相對自然地讓自己置身於複雜矩陣式的組織形式，從容接收處理來自不同單位的資訊。

另一方面，中興通訊有著深厚的工程師文化，以應屆畢業生為主的員工群體，時刻在大規模、高密度的研發模式中成長，而團隊內部以及師徒間的知識累積、分享和傳承的傳統，對技術的不斷優化，對技術創新的渴望，長期以來在公司內部形成了一種追求卓越和終身學習的氛圍。

如何獲取實際成效？

從我們的實踐的過程來看，企業大學向業務部門放權賦能需要掌握幾個關鍵問題：聚焦於專業能力的建設，核心目的是為了組織賦能；以客戶為中心，應重視客戶體驗，並為客戶創造價值；合理運用評估權，需要明確放權後的監督與考核方式，以避免流於形式主義。

學習共同體的導入，打破傳統的企業大學全權主導企業內部學習的常態，也打破了企業傳統的組織學習模式；企業大學或學習部門在釋放權力的同時，也擁有了對業務變化敏銳觀察和獨立思考的空間。

同時，企業大學在運用專業能力為業務部門組織學習賦能方面也有了更權威的話語權；業務部門則在這種運作模式下，對企業學習的價值有了更直接的體會，在品嘗到甜頭後，他們也會對組織學習投入更高的資源和關注。

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Part.2 人才發展即戰力：業務導向的培訓新思維

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企業大學在探索「學習共同體」這條路的時候，也同樣需要不斷自我證明「學習部門是有價值的」。在企業裡，學習這件事，是一件可以隨時掛在業務主管嘴邊、看似被重視的事，也可以是一件在經營面臨挑戰時隨時被削減的事。業務部門永遠是學習部門的「關鍵夥伴」，而學習部門始終都在努力證明自己對業務有用。

面對學習部門時，業務部門始終都是精緻的「利己主義者」，如果不能給業務部門帶來好處，為何要浪費有限的資源用於支持學習，況且大多數的培訓效果，在短時間內確實也無法彰顯效用。

正是基於學習部門在企業中的生存處境，所以，我們毫不避諱地在打造「學習共同體」時，堅決邀請業務主管「一起加入」。只有業務主管親自下場參與，他才能在過程中逐步瞭解對學習部門的目標和要求是否合理，學習部門也才能更充分地理解和實現業務領導的想法，更好地管理業務主管的期望，如此也更容易獲得有效的業務資源和支持。

業務主管也不會像過去那樣簡單地下結論：「這塊做不起來，需要什麼培訓來提高能力」「這種培訓搞了半天也看不到什麼效果嘛……」同時業務主管的介入，對組織學習的落地力度，對學員的影響力，顯然是超過學習部門負責人的。

因而，在企業內部的組織學習上，無論我們如何強調業務主管的作用，都不為過。具體在實踐上，我們一開始透過推動組織架構的調整，從架構進行調整，將業務主管從旁觀者變成參與者。

而隨著工作的不斷推進，學習部門不斷與前線連結，業務部門也更主動地與學習部門互動，同時包容業務和學習屬性，形成自然融合的共同體。而業務主管身在其中，也逐漸看到了融合的好處，從過去擔任指導者或以兼職的角色加入能力中心，逐步轉變成主動在能力中心掛帥，親自下場指揮學習。

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Part.3 軟性評估驅動成長：建立可持續的學習文化

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事實上，萬物均有兩面。儘管導入學習共同體有諸多優勢，同樣的，這樣的運作模式也必然會給組織帶來一些新的挑戰。

前面提到的學習共同體中的「能力中心」這個虛擬組織概念，是中興通訊打造組織學習能力的一個重要主體，也是企業大學釋放權力過程中要緊緊抓住的，用以延伸到業務部門的關鍵觸角。嚴格意義上講，各個能力中心其實也是企業大學的一部分。

在中興通訊，26個能力中心掛靠在業務部門或者職能管理單位，按照虛擬團隊的定位進行運作，但企業大學對於能力中心沒有人事、預算和考核的決定權。如何確保放權的同時能夠做到一盤棋、齊步走，是中興通訊企業大學推進學習共同體過程中面臨的一大挑戰。

基於此，我們自主研發了組織學習發展成熟度模型，根據能力中心的六項關鍵任務（包括能力提升年度規劃/學習專案設計與運營/知識管理與運營/學習資源開發/技能測評/組織管理）和最佳實踐，細化為30項關鍵行為指引、20項成果輸出任務。對於每一項任務，劃分五個等級，遵循從無到有、從有到多、從多到優、從優到新的演進。

成熟度模型對於能力中心和業務部門來說是學習工作的導航，對於企業大學來說是激勵手段和有力的方法。成熟度評估不像績效考核那樣，我也堅決不同意將成熟度評估變成硬性考核，但應該明確這是企業大學獨有的一項權利。

在中興通訊，企業大學每年都會對26個能力中心單獨輸出成熟度評估報告，每份報告中均會包含該能力中心的成熟度得分、整體運作評價和具體提升改進建議。

企業大學透過成熟度評估，能夠給能力中心巧妙地帶來「同伴壓力」，並透過這份評估去尋求變化中的穩定、達成分歧中的共識。這種同伴壓力與通常所說的「內卷」不同，沒有硬性考核，就避免了為達成KPI而產生形式主義，也免去了消耗大量資源卻無法驗證真實效果的風險。

同伴壓力帶來適度的「卷」，是積極向上的，也是學習部門樂於見到的，畢竟學習這件事在企業內部，始終無法和業務處在同等的位置上，被業務淹沒的風險也遠大於過度投入的風險。

當然，在運用成熟度評估帶領公司組織學習向前的同時，也要把控好同伴壓力的「尺度」。企業大學在向業務部門放權賦能的時候，並不只能一味地「放」，而是應該在輔導業務部門/能力中心的年度學習規劃時，充分考慮各能力中心/業務部門的實際情況，針對具體問題進行分析。剛柔並濟、方圓有度，一把鑰匙開一把鎖，堅持統籌兼顧、實施分類指導，這是一種管理的謀略。

動盪的時代背景下，所有企業都面臨前所未有的機遇與挑戰，對於企業大學而言，如何打造最符合企業實際的組織學習運作模式和緊密連結業務的敏捷學習是很重要的課題。

目前，中興通訊全球學習發展中心正逐步探索出一套屬於自己的全新的解法：釋放自己手中的權力，與業務部門建構緊密學習共同體，摒棄硬性考核，運用軟性評估，推動組織能力向前。而事實也證明，無論是面對外部市場競爭，還是推進內部組織學習，合則強、孤則弱，合作共贏都是最好的選擇。